黨委領導與中國特色企業激勵制度的建立和發展

林 盼

（中國社會科學院 經濟研究所，北京 100837）

如何持續激勵工人投入生產，這是從工業化建設大幕開啟之時起，政策制定者和企業管理者就一直關心的問題。在此問題上，中國走出了一條有別于其他社會主義國家的道路，即長期實行精神激勵為主、物質激勵為輔的措施，這既是工業發展水平、技術管理能力、領導人意愿等因素共同影響所導致的結果，也與黨組織強有力的基層控制能力和動員能力有關。

對于中國企業激勵制度的建立與演變問題，既有研究從歷史脈絡[1-2]、激勵方式[3-9]、激勵效果[10-11]、激勵特征[12-14]等角度進行討論，但對于黨組織對激勵機制的影響，現有的討論尚不多見。當前，各級國有企業正在落實中央最新指示精神，加強黨建引領，形成凝聚力、向心力、戰斗力，發揮好黨委在企業改革發展中“把方向、管大局、保落實” 的領導作用；但是如何以黨建促發展，推動黨建與業務工作的同頻共振，不少企業仍面臨著“兩張皮” 的問題。本文通過歷史經驗的梳理，探討如何將精神激勵轉化為工作動力的路徑，以期為企業發展提供經驗參考。

一 工業化發展訴求與激勵機制的形成

推動國家發展，實現工業化，這是社會主義政黨奪取政權之后所共同樹立的目標，為此，其“設計了嚴密的計劃來強制實現生產的高速增長”[15]。蘇聯就提出過，“社會主義公式” 等于“蘇維埃政權+ 全國電氣化”；中國也于1953 年表達過“要在一個相當長的時期內，逐步實現國家的社會主義工業化”。但是，無論是蘇聯、中國還是其他社會主義國家，都是從生產力相對較低的階段開始進入工業化建設的，面臨著積累與消費的平衡問題，“國家投資越多，在其他條件相同的情況下，留給家庭消費的就越少，反之亦然”[16]。蘇聯設想借用資本主義企業中盛行一時的“泰羅制”，通過精確的定額管理控制成本，對工人實行廣泛的物質激勵和計件工資制；中國則以精神激勵為主、物質激勵為輔，重視思想動員和政治教育，走出了一條與蘇聯截然不同的企業管理之路。

1917 年，剛剛建立政權的蘇聯，面臨著政局動蕩與經濟蕭條的雙重困境。為此，列寧提出，借鑒資本主義企業中流行的“泰羅制”，進行科學化、集約化生產。列寧在《蘇維埃政權的當前任務》一文中認為，“泰羅制”雖然應用于資本主義企業，但可稱之為關于企業管理的“最豐富的科學成就，即按科學來分析人在勞動操作中的機械動作，省去多余的笨拙的動作，制定最精確的工作方法，實行最完善的統計和監督制等等”[17]330。“泰羅制”的核心內容是，“科學分析” 人在勞動中的機械動作，研究出最經濟而且生產效率最高的所謂“標準操作方法”，科學地挑選和培訓工人，研究工人的生產過程和工作環境，并據此制定嚴格的規章制度和合理的日工作量，同時采取計件工資等激勵機制提高工人的勞動積極性[18]。為此，蘇聯在社會主義公有制的前提下實行經濟核算制度，使生產要素得到合理使用及配置，以降低生產成本[19]，主要表現為在企業內實行科學化的定額管理制度。

蘇聯要求企業規定產量定額，通過修訂的辦法定期檢查定額，及時變更不再符合生產的技術水平、組織水平以及職工已經提高了的熟練程度的定額，以此掌握工人的實際勞動投入與產出。在此基礎上，制定生產計劃，全面實行按勞付酬制度，“使新的標準工資不僅能鼓勵提高熟練程度并依據勞動的復雜程度和條件正確規定工資差別，而且還要能直接刺激勞動生產率的增長和生產效率的提高”[20]45。蘇聯由此實行了全面的物質激勵，“進一步在工資方面嚴格地、徹底地實行對優秀工作者的物質獎勵。如實行計件工資制、對領導人員實行獎勵制、對熟練工人較非熟練工人多付工資等辦法”[21]。其具體做法，一是廣泛實行計件工資制，尤其是累進計件工資制，即將工人做出來的產品，“在定額以內的部分，按原定計件單價來計算工資，超過定額的部分，按比原定計件單價要高些的計件單價來計算工資，有的還規定超額部分多于一定的數量，超額的部門的計件單價還可以更高一些”；超過定額的部分，一般按照比原定高出50%～100% 的計件單價來計算工資，這樣，能夠保證累進計件工比直接計件工的收入增加近20%[22]。二是底薪制度流于形式，工人基本上沒有工資保障[23]。由此產生的后果是，工人的收入差距很大，工人內部的收入分化愈發明顯，最高工資和最低工資之間相差30 多倍，甚至出現一批“工人貴族”[24]；同時，工人在企業之間的流動性也很大，據統計，20 世紀六七十年代蘇聯工業工人的流動率大約為20%，建筑業工人的流動率則高達30% 以上，以此計算，1970 年有770萬的蘇聯工人離崗。許多企業勞動人員極不穩定，個別企業簡直成了工人轉業的“走廊”，據1967年的一次調查，有39% 的工人在企業中工作不滿三年即跳槽走人[25]。

蘇聯管理的企業模式制度，自20 世紀40 年代后期即開始影響中國。1948 年，東北旅順、大連地區的部分企業如中華油漆工廠、裕民工業公司、大連鋼廠等開始試行帶有計件累進獎勵與超額獎勵的工資制度，并通過向蘇聯專家學習，采取以中等技術水平來確定定額的方法，“我們需要的定額，是介乎先進生產者所達到的新紀錄和現在存在的技術標準之間，而為一般職工在正常的積極工作條件下都能達到的水平”[26]。至 1949 年底，除大連中蘇合營以外的公營工廠，有 78% 的工人的工資采用了計件制和計件累進制[27]。“一五”期間，中國的國營企業中，廣泛推行蘇聯特色的計件工資制。1955 年，中國國營企業實行計件制的占全部生產工人總數的32.5%，到1957 年底，這個比例已經升至42%，實行計件制的工人總數達310 多萬人[28]。1956 年7 月，國務院宣布進行第二次工資改革，要求貫徹按勞分配原則，注意克服工資制度中的平均主義現象，明確推廣和改進計件制。“各產業都應該制定切實可行的推廣計件工資制的計劃和統一的計件工資規程。凡是能夠計件的工人，應該在1957 年全部或大部實行計件工資制。同時，必須建立并且健全定期（一般為一年）審查和修改定額的制度，保證定額具有技術根據和比較先進的水平。實行計件工資標準的時候，應該由低到高，逐漸增加，并且必須同時修改落后的定額。”[29]同時，還規定了比計時工資標準高4% 至8% 的計件工資率。

參照蘇聯經驗所推行的物質激勵和計件工資制，在1958 年之后便被“叫停”，此后，盡管在1961 年與1978 年兩次恢復實行，但這種激勵方式只能作為輔助性的手段，在企業中主要推行的是以勞動競賽、先進表彰、越級提拔等組成的精神激勵措施。“政治掛帥的原則和更為普遍的政治運動是中國工廠管理工人勞動的一種特殊手段”[14]213-266，以政治動員、激發工人情感、培養積極分子等策略來提高工人生產積極性，使工人在激動、羞愧、憤怒等感情的喚起下，極其熱情地參與到生產和工作之中[30]。中國和蘇聯企業激勵方式之所以產生顯著差異，其原因在于管理能力的約束與“根據地” 模式的影響。

二 激勵方式的分野：管理能力的約束與“根據地” 模式的影響

中國和蘇聯的制度環境接近，理應在企業管理和生產激勵方式上采取相近的策略。事實上，與其他東歐國家的情況類似，中國也一度借鑒蘇聯模式，在企業中推行“一長制” 和計件工資制，如毛澤東所言“第一個社會主義國家發展的歷史，就給我們提供了最好的經驗，我們可以用他們的經驗”[31]。但是，中國全面學蘇的時間并不長，從1956 年之后，中國就開始反思蘇聯模式，并試圖形成具有中國特色的企業管理新路。

1949 年初，蘇聯專家分批前往我國東北國營工廠，對企業管理和激勵制度的建立進行業務指導。在推行計件工資制的問題上，中方管理人員經常“不能爽快接受”，只是在蘇方專家的勸說和高層的施壓之下，才“必須照做”[32]。而在1955 年，中共上海市第一重工業委員會辦公室對下屬各廠計件工資的情況進行調查，發現計件工資激勵制度推行速度非常緩慢，遠遠落后于上級部門的指標要求，“中央去年頒發的推行計件工資指標要求達到生產工人21.93%，實際上，上半年只達2.16%，下半年據12 月中旬統計只達10.64%”[33]，原因是企業管理人員“畏難懷疑”，“怕推行計件工資制度花了錢不討好，怕目前推行計件工資的條件還沒有具備”[34]。

企業管理人員對物質激勵和計件工資制的猶豫與擔憂是有道理的。上文指出，蘇聯模式的物質激勵，建立在精確的成本核算和定額管理的基礎上，如“定額規定得不合理，統計和檢查做得不周密，改行計件工資制的工人的勞動組織得不好”，就會造成計件制有名無實、工資基金超支和產品成本提高[35]。尤其是對于流水線上的工人而言，定額管理就是將復雜勞動折算為簡單勞動，確定工人的工資標準和等級，因此“計算單位必須要相當準確地反映出工人的勞動量，否則就不可能規定有根據的產量定額并對其完成情況進行統計”[20]302。在這一點上，中國企業普遍缺少受過專業訓練的技術管理人員，在進行定額管理、質量檢驗和統計記錄時，長期存在記錄表式雜亂無章、前后不一，工時、產量記錄不實等問題，從而約束了計件工資制的推行[36]。一旦出現計件工資制的指標式推行，就會出現低級別工人收入遠超過高級別工人收入、計件工人收入遠超過計時工人收入等狀況，導致工人之間矛盾重重，進而導致激勵制度異化。

除此之外，企業要合理有效地推行物質激勵措施，必然在管理體系上作出相應設計。在這一點上，蘇聯在企業中實行“一長制”，強調廠長是“獨一的首長，是社會主義企業的全權領導者”，對于企業的生產財務計劃和所有各項生產任務的完成負有直接責任，領導企業生產的整個組織技術過程，直接任命企業所有的行政和技術人員[21]。其在生產過程中，實行垂直單一領導制，下級只接受上級行政首長的指令，“無條件地在勞動中有紀律地、自覺地執行指令和命令，使經濟機構真正能像鐘表一樣工作”[37]。“一長制” 采取計劃經濟的方式調控生產，具體規定產品的投入產出，并采用“物資平衡” 的做法，保證生產的數量與目標相一致[17]3-5，因此需要保證有科學管理經驗和能力的人占據核心部門，由他們制定企業的生產計劃，掌握資源的分配權。用斯大林的話來說，“（技術）干部決定一切”，由此形成了“最強的干部當廠長” 的態勢。

“一長制” 進入中國之后，馬上就出現了“水土不服” 的情況。一方面，1949 年之后形成的國營企業，多數都是國民政府時期的官僚企業演變而來，技術管理部門的負責人不少是“舊人員”[38]。為了保證“一長制” 的實施，廠長的級別通常要比黨委書記高二、三級，甚至還有企業的黨委書記是由廠長培養和提拔起來的，這導致在“一五”時期，“工廠中的黨委只不過是企業內部的另一種職能組織”，有些企業甚至到1956 年前后才建立黨組織[39]。這種情況在蘇聯的企業中也普遍存在。蘇聯企業要求黨組織不干涉廠長的具體工作，特別是不得干涉行政的業務命令；甚至在大多數工廠中，黨組織根本不存在，或者只是處于附屬位置，只有在需要做動員工作時才會出現黨支部和黨小組的身影[14]122-137。對于“一長制” 弱化黨組織作用的現象，一些黨委干部表達了強烈不滿，認為這種制度違背了“黨領導一切和集體決策的傳統”，導致工業企業成為一個“不同于農村、不同于軍隊的特殊部門”，滋長了“忽視黨的領導的傾向和脫離實際、脫離群眾的主觀主義和官僚主義作風”[40]136。

另一方面，在政權建立之前，中蘇兩國的政黨在革命斗爭經歷方面也不盡相同。十月革命之前，蘇聯共產黨（布爾什維克）只有基層組織動員的經驗，并沒有經受過政權建設與管理的考驗。在沒有任何可供參考的樣板，又處于內外夾攻的險峻形勢下，蘇聯不得不借鑒沙俄時期的“長官制”，賦予生產指揮中個人獨裁的權力，并放手任用沙俄時期的舊專家擔任企業生產部門的核心職務；采取資本主義企業中常見的“泰羅制”，也是在這個邏輯下形成的。列寧公開表示，“一長制”是一種妥協[41]，認為“一長制”“超出了科學的馬克思主義思想的正軌”，是“資產階級個人主義觀點的產物”[42]。

1949 年之前，中國共產黨經歷了近30 年的革命斗爭，尤其是從中華蘇維埃共和國建立開始，中國共產黨就已著手探索管理體系的路徑。有學者形象地稱之為“扁平化管理” 模式，即“官長不許打罵士兵，廢除繁瑣的禮節，建立新的帶兵方法，開會士兵有說話的自由，經濟公開，官兵待遇平等，吃飯穿衣都一樣”[43]。“官兵一致、軍民一致” 的做法，使權力和利益在管理者和被管理者之間“進行相對均衡的分配”，提升了總體的管理績效水平[44]。與之相比，“一長制” 以嚴格的科層制割裂職工的工作屬性和決策屬性，使層級間出現自上而下的單向信息傳遞，產生所謂“文化斷層”，管理層無法了解實踐中出現的具體問題，基層員工的需求難以被滿足，工作積極性受到影響，導致企業無法形成具有向心力、凝聚力的民主文化氛圍[45]。這與強調黨員、干部和工人共同參與，采取積極的群眾動員和意識形態教化的革命傳統相脫節[40]136。有鑒于此，1949年之后，中國即開始在企業中倡導精神激勵，加大勞動競賽、先進表彰、越級提拔等措施的實行力度，突出黨組織的領導作用，探索具有中國特色的企業激勵制度。

三 黨委角色與企業激勵機制的創新

中國企業中實行的精神激勵制度，以生產競賽、先進表彰、越級提拔等措施為代表，其多數在根據地時期就已開始探索實踐，1949 年后逐步在企業內推行，取得了較好的激勵效果。激勵措施能夠推行，主要原因是黨組織的有效領導及黨員干部的身先士卒。

（一）企業激勵制度

1. 勞動競賽

早在根據地時期，勞動競賽制度便已初具雛形。1933 年8 月，中央蘇區各廠礦企業和地方鄉村提出比數量、質量、成本等內容的競賽目標，評選模范，表彰先進，并給予其精神和物質獎勵[46]。1942 年2 月，邊區發動“大生產運動”，組織廠礦企業進行勞動競賽，在克服邊區財政經濟困難局面、解放發展勞動生產力、增加社會物質財富、爭取抗戰最后勝利等方面發揮了重要作用[47]。1946 年之后，東北解放區發動勞動競賽運動，在兩年的時間內，共有軍工、鐵路、礦山、紡織、機械、電業、造紙、郵電等十幾個系統二十余萬公營企業職工參加了生產競賽運動，工業生產成倍增長，鐵路運輸迅速恢復[48]。

1949 年之后，隨著經濟的逐步恢復和社會秩序的穩定，國營企業的勞動競賽也開始進入常態化階段。1949 年春，沈陽第五機械廠工人馬恒昌帶領所在車工小組，向全廠發出了“迎接紅五月勞動競賽”的倡議，得到熱烈響應。1951年1月，“馬恒昌小組” 通過《工人日報》，向全國職工發出了開展愛國主義勞動競賽的倡議，得到了全國各地2 810 個工礦企業、1.8 萬個班組、223 萬余名職工的積極響應。工人喊出了“機器就是武器，工廠就是戰場” 的口號，掀起了勞動熱潮，得到了毛澤東的稱贊：“在工業和農業戰線上正在發展著的愛國增產運動，是我們國家值得慶賀的新氣象”[49]。

1953 年5 月，全國總工會秘書長賴若愚在中國工會第七次全國代表大會上作《為完成國家工業建設的任務而奮斗》報告，報告指出：“組織搞好生產的基本方法，就是逐步地引導群眾開展勞動競賽。通過勞動競賽，高度地發揮工人、工程技術人員和職員的積極性與創造性去改善勞動組織，改進生產過程，改良工具和操作方法，以提高勞動生產率”；勞動競賽應當“著重于勞動與技術相結合，推廣先進經驗，發掘生產潛力，提高勞動生產率，提高產品數量和質量，并注重勞動保護和技術安全”，同時要求將勞動競賽作為經常性的勞動方式[50]112。

從程序上來看，勞動競賽一般由三個階段組成：首先，由小組、車間、科室、全廠逐級討論生產計劃，訂立集體合同，確定保證條件；其次，推廣先進經驗，提出合理化建議，利用生產會議解決生產中的核心問題；其三，總結工作，評定順位，獎優罰劣[51]。競賽指標除了產量之外，還包括安全生產達標率、廢品率、節約原材料等內容。相關文件稱，“勞動競賽是發展生產、實現國家的社會主義工業化的可靠保證”[52]，通過勞動競賽，發揚工人群眾的勞動熱情，提高勞動生產率，“達到增加產品、提高產品質量、降低生產成本、確保生產安全、完成和超額完成生產計劃的目的”[53]。

“大躍進” 時期，各企業發動生產小組進行勞動競賽，抓日產量、班產量，實行每天一小抓、三天一大抓、五日一高產、十天一戰役的工作方法，保證生產順利進行[54]。20 世紀60 年代初，勞動競賽的重點逐漸向改進生產技術、勞動組織和改善管理、注意技術安全等較高層次發展。一些企業開展了“五好”班組和“五好”職工競賽。“五好”班組是指政治工作好、完成任務好、班組管理好、經常學習好、團結互助好，“五好” 職工是指政治思想好、完成任務好、遵守紀律好、經常學習好、團結互助好。這些活動對提高職工的政治覺悟、調動生產積極性、加強企業管理起到了良好的效果。“‘五好’競賽體現了政治和經濟、技術的結合，科學管理和群眾運動的結合，生產和生活的結合，領導和群眾的結合……使競賽的領導得到加強。”[55]

2. 先進表彰

以勞模評選為代表的先進表彰制度，也是一種根據地時期便已出現的激勵方式，“勞模運動是邊區生產和各項建設工作的組織形式和工作方法，也是創造典型和推廣典型的運動”[56]。勞模代表人物有“中國式的斯達漢諾夫” 趙占魁，他的先進事跡得到了上級部門的高度評價。相關部門要求借助表彰活動，“克服少數工人中經濟主義、平均主義、不安心工作等現象，以達到提高工人政治覺悟、穩定生產情緒、激發勞動熱忱、增加生產質量、改造工會工作的目的”[57]。1943 年和1944 年，延安兩次召開勞動英雄及模范工作者代表大會，公開獎勵勞動英雄，“給獎時應召集附近之居民開群眾大會，并將受獎者的姓名、略歷及受獎者條件，在全縣利用各種會議上、或民眾組織中作宣傳，以擴大其影響”[58]。

1950 年9 月25 日至10 月2 日，在北京召開了全國工農兵勞動模范代表會議，有464 人被中央人民政府授予全國勞動模范稱號。毛澤東在會上指出，勞動模范“是全中華民族的模范人物，是推動各方面人民事業勝利前進的骨干，是人民政府的可靠支柱和人民政府聯系廣大群眾的橋梁”[59]。勞動評選自此成為一項群眾化、制度化的社會活動。1950 至1960 年，先后召開了4 次大規模的全國性勞模代表會議，共表彰了6 510 個全國先進集體和11 126 名先進個人。國務院各部委、各省市縣人民政府、各基層單位及事業機關團體單位，以各種形式評選表彰先進人物，并授予相應級別的勞動模范稱號。在成就表彰方面，改革開放之前全國性的先進生產者代表會議，一般都有國家領導人參加。獲得勞模稱號，得到毛主席的接見，登上天安門城樓，參加國慶觀禮活動，成為許多生產者的追求與夢想。當勞模從北京載譽歸來，回到工廠將所見所聞加以介紹宣傳，又會進一步提高勞模本身的自豪感，對其他工人也能夠形成一種“強激勵” 效果。國家以“樹典型”的方式有組織地宣傳和倡導，把主流意識形態向社會傳播，使之在潛移默化中成為民眾認同并堅守的價值觀念[60]。

3. 越級提拔

為滿足工業化建設對技術人才的需求，1953年5 月，全國總工會秘書長賴若愚提出，要在工人中進行系統的政治、技術、文化教育，有計劃地從工人群眾中培養技術人員和管理人員[50]143。1953 年11 月，中共中央發布《中共中央關于統一調配干部，團結、改造原有技術人員及大量培養、訓練干部的決定》，指出“大量培養、訓練干部，以解決工業建設及其他方面迫切需要的干部問題，這是當前黨的組織工作的主要任務之一”，并提出“五年之內，除了現有的技術人員和技術工人外，在工業、運輸、地質、建筑等方面，還需要增加大約三十萬新的各級技術人員和一百一十萬新的技術工人”。為了完成這一培養指標，各地工業局要求“就地取材”，將工廠變成“培養干部的學校”[61]。各級部門由此制定措施，“大膽、正確地從工人中細心地挑選大批思想進步、工作積極、忠實可靠、懂得技術并有一定辦事才能的優秀分子到各種領導崗位上來”，并認為這“是黨既定的政策，也是生產發展的要求”[62]。

“大躍進” 時期，企業生產普遍緊張，企業除了依靠大專學校培養技術干部之外，“還必須從工人隊伍中去培養和提拔”[63]。短時間內，出現超量提拔工人技術干部的情況，如上海輕工業局下屬工廠1959 年僅提拔技術干部175 人，而1960 年則提拔了1 752 人，其中1 590 人出身工人，比例超過90%[64]。企業還成立各種教育培訓機構，“根據干啥學啥、缺啥補啥的原則”，通過短期脫產或半工半讀等方式，讓工人盡快地掌握相關知識技能。1960 年，上海8 個工業局所屬工廠有62 個舉辦了學習班，2 764 人參加，8 個全日制工人大學共有學員1 200 人，每天生產6 小時，學習4 小時[65]。越級提拔和工人培訓，對工人產生了強有力的激勵效果，工人紛紛將這種提拔活動視作 “第二次當家作主”。“過去，要靠文憑才能做科長、工程師，現在真正是工人當家，這是在中國共產黨——工人階級自己的政黨的領導下才有的事。”[66]一些工人認為，提拔活動為普通工人設定了努力方向，“很多同志意識到，我們每個人只要努力學習、忠心耿耿為黨工作，誰都能爭取做一個工人階級的技術干部”[67]。

（二）黨委領導作用

勞動競賽、先進表彰和越級提拔，構成了1949 年之后企業推行精神激勵措施的主要內容。縱觀這些措施的實踐過程，可以看到，精神激勵措施要想取得積極效果，關鍵因素是充分發揮黨組織的作用，黨員干部要扮演“引導者” 的角色。以下以勞動競賽為例作具體分析。

在企業黨委的統一領導下，根據黨和國家的方針政策及政治經濟形勢，以工會為主，會同行政和共青團等部門分工負責，討論決定勞動競賽的目標內容，由黨、行政、工會、共青團的有關人員組成競賽領導小組或評比委員會。行政主要解決競賽中有關生產技術和經營管理方面的問題；工會負責組織競賽的日常工作，協調和組織各方力量，研究解決競賽中遇到的問題；共青團負責發動青年參與競賽，做好青年工人的思想工作。各項工作最終歸口到黨組織。如上海市鋼鐵加工工業公司發動勞動競賽，就首先成立競賽指揮部，在黨組織的領導下分級建立勞動競賽領導小組，由黨的主要負責同志任各組組長，吸收技術人員、管理人員和工人積極分子參加，以便深入一線，了解情況，督促檢查，總結經驗，在組織上保證競賽的持續開展[54]。

黨組織在勞動競賽中所承擔的領導責任，是競賽得以開展的關鍵。一些企業表示，如果黨組織不參與勞動競賽的領導，而由工會單獨組織，競賽過程就會顯得非常混亂，表現在得分多的部門不服眾，得分少的部門不服氣，互相批評、質問上級，導致激勵效果根本無從發揮[68]。只有黨組織參與其中，通過宣傳教育工作使職工群眾普遍認識到開展勞動競賽的目的和重要意義，動員全體黨員起到骨干帶頭作用，并經常檢查工會、行政、青年團在組織勞動競賽中的工作，才能真正收到提高勞動生產率、改進生產管理、革新生產技術的效果[69]。

黨組織并非一個虛體機構，而是由活生生的黨員干部構成。在開展勞動競賽的過程中，只有黨員干部沖在第一線，充分發揮模范帶頭作用，定期或不定期地深入各部門，對競賽活動的情況進行檢查指導，及時發現和糾正存在的問題，競賽才能實實在在取得效果。相反，如果黨員干部只是充當發號施令的角色，競賽最終就會體現出形式主義的一面。改革開放之前，無論是勞動競賽、先進表彰還是越級提拔，往往在物質利益上得不到太多的激勵，競賽的優勝者“只是多了一張紅紙頭”[70]。據老工人回憶，之所以這些激勵措施能夠起到效果，主要是由于黨員干部深入基層，以身作則，“干部也是勞動，都帶著做事”。多數企業還規定，廠級領導每月下基層工作1～2 天；科室和車間領導每月3～5 天，和工人共同干活，幫助解決生產過程中的生產技術等問題，“沒有偷懶的，不是擺樣子，跟工人打成一片”，在開展勞動競賽或有重要任務需要完成時，也時常能夠在車間見到他們的身影。

可以說，黨組織的有效領導和黨員干部的深入群眾，是改革開放之前企業生產活動得以開展、勞動生產率不斷提高的關鍵因素。在物質條件極度匱乏、國內外政治環境相當惡劣的情況下，1980 年全國工業固定資產按原價計算，仍比1952年增長26 倍多[71]。全民所有制工業企業的生產總值，從1952 年的261.5 億元增長到1978 年的3 416.4 億元，平均每年增長10.39%，全員勞動生產率也從1952 年的每人每年4 184 元，增加到1978 年的11 130 元[72]。

當然，需要指出的是，精神激勵措施的效果，并不能掩蓋物質激勵不足所帶來的問題。“大躍進”時期叫停計件工資制，實行平均主義色彩濃厚的“計時+ 獎勵” 工資制，以及“文化大革命” 時期停止一切物質激勵，凍結工資增長等，都導致了工人的勞動積極性下降，進而出現集體怠工的情況。同時，黨委一旦越俎代庖，干預行政工作，甚至形成“黨委書記一長制” 的局面，也會對企業正常的生產秩序帶來負面影響[73]。鄧小平曾批評這種權力過分集中局面，認為在加強黨的一元化領導的口號下，“不適當地、不加分析地把一切權力集中于黨委，黨委的權力又往往集中于幾個書記，特別是集中于第一書記，什么事都要第一書記掛帥、拍板”，這種情況必須要加以糾正[74]。總而言之，掌握好精神激勵和物質激勵之間的平衡關系，在發揮黨委領導作用的情況下，實行合理的任務分工，達到權責一致，才能真正起到有效激勵生產的作用。

新中國成立之初，即確立了工業化尤其是重化工業化的發展方向。如何管理企業、激勵生產，成為政策制定者著重關心的問題。蘇聯模式的物質激勵、計件工資制及“一長制”，盡管對蘇聯的工業化建設起到了積極作用，但這些制度移植到中國時，其出現了明顯的“水土不服” 現象，原因在于中國缺少足夠數量、訓練良好的技術管理人員，無法進行精確的成本統計和定額核算。由此，中國逐漸形成了精神激勵為主、物質激勵為輔的激勵制度，企業借助勞動競賽、先進表彰、越級提拔等方式，激發工人情感，使其充滿激情地投入生產活動。而黨組織的堅強領導和黨員干部身先士卒的表率作用，是這一制度能夠有效運行的根本保障。

改革開放之后，在企業激勵制度的設計上，主要針對發揮突出作用、作出重要貢獻的企業管理人員、技術人員等中高層群體，通過年薪制、股權激勵、技術轉讓等方式，強化物質激勵。這些措施遵循了中央最新的分配制度改革精神，即確立勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則，完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的制度，提高了企業管理團隊和技術骨干的積極性。但與此同時，對企業中的主體成員——一線工人的激勵卻相對不足。相反，企業管理層通過一系列制度設計，測量工人的生產業績和效率，將工人的績效與其報酬給付緊密聯系起來，強化了工人的不確定感與風險意識[75]。部分企業所實行的諸如延長工作時間、限制病假休假、動輒調崗裁員等做法，進一步加劇了職工與管理層之間的矛盾[76]。計劃經濟時期行之有效的精神激勵“三板斧” 日益失色。被表彰的先進優先考慮作出“特殊貢獻”或者有“發明創造”的人，意味著提名對象傾向于中高層技術管理人員；而在職位晉升時，學歷的重要性逐漸突出，越級提拔工人技術干部的可能性也在減小。即使一些企業仍然推行勞動競賽，但由于黨組織的參與程度不夠，一般僅由工會發動，沒有固定的章程和措施，組織管理意識薄弱，造成競賽規則不夠公平公正，效果大打折扣[77]。

基于此，筆者認為，除了要穩步推進企業的制度建設之外，還需要盡快補齊短板，構建以“主人翁意識” 為核心的國企文化，提升企業職工的責任感和使命感。“影響工人日常生產行為的……有源自國營企業職工特殊地位的集體意識、對本單位的認同以及由精神刺激所帶來的晉升機制。”[10]在建設企業文化、加強精神激勵的過程中，黨委理應發揮“把方向、管全局、保落實” 的領導作用，構建企業良好的政治文化生態。黨的干部要起到引領作用，既要盡責抓又要帶頭做，既要嚴要求又要會激勵，率先垂范、身先士卒，使職工對企業產生歸屬意識，獲得精神需求的自我滿足，以達到調動職工熱情、發揮職工作用的積極效果[78]。