平衡計分卡在建筑企業工程項目全面預算管理中的應用初探

張霖

摘要：受多種因素影響，當前國內建筑企業間的競爭更加激烈，在差異化優勢尚未成形之前，其競爭手段主要是價格競爭，同時對稀缺和不可復制資源的爭奪也更加激烈，特別是建筑市場人力資源緊缺，導致了人工成本的單向大幅、快速上漲，從供需兩端持續擠壓了建筑企業的利潤空間，給企業長期戰略目標的實現帶來了很大的不確定性。企業應科學高效的開展內部管理工作，以化解環境變化帶來的風險。本文從全面預算管理在建筑業工程項目中遇到的問題出發，先詮釋了全面預算管理和平衡計分卡的本質，繼而提出了平衡計分卡架構下的全面預算管理在工程項目中的應用，以促使企業提高全面預算管理效果，提升項目盈利能力，實現企業發展戰略。

關鍵詞：建筑業工程;項目全面預算管理;平衡計分卡

近年來，我國正構建以國內大循環為主體、國際國內雙循環相互促進的新發展格局。企業應運用平衡計分卡工具，從企業總體戰略出發將項目管理戰略轉化為日常行為，以顧客需求為導向完善內部管理流程，滿足員工的需求，用特定的目標和指標衡量行動要達到的目標值，將全面預算管理目標和指標與戰略銜接，建立一體化的管理體系和行動方案保證工程項目戰略目標的實現。

一、全面預算管理和平衡計分卡的內涵

（一）全面預算管理

全面預算是企業針對某一特定時期（一般不超過一年或一個經營周期）制定的財務計劃。全面預算管理指企業根據內外部環境的變化，在科學預測的基礎上，對企業內各職能部門、各業務單位的各種財務和非財務資源，用預算進行分配、考核、控制，通過分析各類相關指標，進一步整合企業各類資源，以便有效組織和協調企業的生產經營活動，完成各階段經營目標的管理活動。

（二）平衡計分卡

平衡計分卡是戰略管理工具，其通過財務、客戶、內部流程以及學習與成長四個維度的財務和非財務成果指標，傳達企業的戰略任務，這些指標互為因果關系且均與財務目標掛鉤，能通過對具體指標的衡量確定達成戰略目標的目的。同時，企業通過結合自身特點制定完成這些指標的業績驅動因素，可以把戰略轉化為一個可操作的執行系統，促進企業實現戰略目標。

二、平衡計分卡在建筑企業工程項目全面預算管理中應用的重要意義

全面預算管理通過對關鍵財務與非財務資源的動態調整，能夠減少資源浪費、降低企業成本、規避經營風險、提升和強化企業核心競爭力，使企業可以獲取更高的利潤，實現戰略目標。

隨著第四次工業革命的到來，我國經濟增長轉變為以內需驅動為主，催生了以智能化為特征、以解決顧客需求為主的商業模式，這意味著以滿足個性化需求的小批量定制將成為主要趨勢。傳統的全面預算管理僅僅強調財務目標，妨礙企業實現戰略目標，已不能滿足新時代企業管理的需求。

工業革命推動建筑業升級，為跟上時代的發展并贏得競爭優勢，建筑企業必須加強與顧客的聯系，充分了解顧客的需求;企業必須加大研發投入，按顧客的需求設計、開發新技術，優化要素組合，加強數據應用分析，促進企業緊跟市場的變化;增強員工應用核心施工工藝的能力，以提升其工作效率，更好的滿足顧客需求。這些因素均影響企業財務目標實現的質量。因此，企業應當更新管理工具，改變工程項目原來用短期經營預算指標管控項目的方法，把戰略放在管理體系的核心位置。

企業可以用平衡計分卡將工程項目的目標制定、行動方案、業績評價結合起來，從定性與定量兩個角度分解工程項目的目標及實現目標的驅動因素。將全面預算管理的指標體系，由財務指標擴展至平衡計分卡中非財務角度的量化指標，實現全面預算管理的目標和指標體系與平衡計分卡的對接。平衡計分卡與全面預算管理的結合，可以使企業增加對實現戰略目標有重大影響的非財務維度指標的關注程度，使資源配置、流程管控、經營決策均緊緊圍繞戰略目標，促使企業既追求階段性良好的綜合性成果，也更加注重長遠的財務目標的實現，使企業實現長期戰略目標的基礎更加堅實。

三、建筑業工程項目全面預算管理存在的問題

（一）預算目標、指標不全面妨礙戰略目標的實現

預算的基本作用是保障戰略目標的實現，但預算管理期間一般不超過一年或一個經營周期，其指標主要是財務指標，工程項目全面預算管理的內容多是營業收入、毛利率、現金流等短期財務指標，工程項目部把主要目標鎖定在達成成本、費用、收入的財務和戰術目標上，財務特性突出，未關注非財務指標對實現長遠目標的重大影響，忽略了對戰略管理能力的培養。

（二）工程項目未關注顧客需求，導致財務目標難以實現

目前，部分工程項目部門進行預算管理時，只關注工程款的回收和凈現金流，造成因施工資源緊缺、技術更新不及時、進度滯后而到期收不到工程款的群體事件多發。在交流過程中，其常出現對顧客意見搪塞、推責的情況，或因過程資料不規范、過程驗收與進度不同步導致完工后交付困難致使顧客不滿意，影響了現金流與利潤目標的實現。

（三）關鍵業務內部流程不完善

目前，建筑企業除施工主體外，其余部分大多采用外包的方式完成施工，而施工組織設計一般由施工單位技術部門人員負責，導致施工組織設計沒能與施工一線的技術人員和生產人員積累的管理方法和施工經驗相結合，影響了施工組織設計的編制質量，新技術、新工藝也不能得到及時推廣和更新，難以實現全面預算管理目標。其次，施工組織設計未針對每個工程項目的特點選擇合理的施工方案，沒能有效指導施工。在企業層面沒能從價值鏈上整合設計、采購、技術、施工各環節，貫通要素壁壘，而僅將施工組織設計作為職能管理，項目實施過程中主要追求施工效益而忽略成本控制，導致項目即使在進度、質量等方面獲得顧客的認可，卻仍然存在交付困難的問題，導致虧損。

（四）員工的學習能力和成長性較差

目前工程項目生產線上的施工人員以外包、勞務派遣和臨時用工居多，這部分人員僅關注經濟因素，其技能、意識、理念與企業的全面預算管理目標相距甚遠，且難以轉化;由于編制的施工組織設計與項目實際情況的匹配度不高，新工藝、新技術、新材料得不到及時的應用和推廣，工程技術管理人員憑經驗組織施工，造成窩工、浪費、效率低下等問題;企業項目決策層只能按企業制度和設定流程提供的資源組織施工，其自身意見和主張難以表達，導致員工自身價值難以體現，滿意度及員工保持率較低。

四、基于平衡計分卡的全面預算管理改進措施

（一）完善與戰略相匹配的全面預算管理目標及指標體系

工程項目全面預算管理指標體系，除財務指標外還應增加非財務指標，且應根據項目所處的不同階段有所側重：在建期間應增加員工培訓次數、建議采納次數、員工保持率及員工生產率等指標，進度、過程驗收合格率、事故次數指標，月度或季度顧客滿意度、按時付款率等指標。項目結束后，還應增加原顧客合同額及顧客保持率指標，及時交付率、及時結算率、產值成本率指標，員工滿意度和員工保持率指標，并確定各指標對應的指標值，以衡量各階段戰略目標實現的程度。通過對所有指標的分析、控制、調整與考核保證企業運營活動能實現企業戰略。

（二）重點關注和滿足顧客需求

顧客滿意是企業贏得競爭的前提。企業應對顧客合同中約定的進度、工期要求做出可靠的安排，以保留或爭取有價值的顧客;將工程項目本身應達到的技術、質量標準視為自身的義務，用嚴肅競爭態度，達到以顧客滿意驅動營業收入增長，實現目標利潤率和現金增長的目標。工程項目是建筑企業實現長期戰略目標的載體，項目管理的專業性、技術性很強，項目實施過程中標準、規范、合同條款、企業內部制度和程序都相對固定，但外部環境、顧客的需求是多樣化的。在激烈的競爭中，企業應在組織專業扎實、經驗豐富的員工進行專業服務的基礎上，與顧客充分的交流，注重技術、進度、質量、工期等顧客高度關心的因素，盡可能保證一次性交付成功，以最終實現項目預定的財務目標。

（三）強化戰略業務流程的落實

建筑企業要實現現代化管理，必須重視施工組織設計的編制和實施過程，其是建筑企業工程項目實現預算管理目標的關鍵戰略業務流程。建筑企業工程項目實現財務目標的前提，是必須保證項目在建造過程中的進度、質量、服務符合合同約定，項目交付后能及時辦理結算。因此，企業應根據國家有關技術政策和規定、業主要求、設計圖紙和組織施工的基本原則，從工程項目施工全局出發，結合工程具體條件，利用信息化手段，整合設計、采購、資源配置的時間和數量，使施工建設中的空間布置和時間安排更加合理，協調好施工中的各單位、各部門及各施工階段之間的關系，以實現進度快、質量好、成本低、技術先進和交付順利的目標。

（四）以員工的學習與成長保障戰略目標的實現

企業全面預算管理的有效實施需要組織秩序、信息系統與人力資源作保障，其中員工是最關鍵的要素。企業的成長源自員工的學習與成長，因此，企業要以實現戰略目標和滿足顧客需求為導向提升員工士氣、加強培訓促進技能升級、激勵其積極性和主動性，使員工在行動、意識、理念等方面與企業保持一致。在組織推動上，在企業總體戰略框架內，項目決策層應把工程項目的戰略目標和全面預算管理目標層層分解，并將其轉化為每一位員工的責任和目標。企業還需建立信息系統與一線員工直接溝通，并建立完善的激勵機制，以提升員工滿意度、提高員工保持率。

五、結束語

目前，雖然全面預算管理在建筑業工程項目中得到了廣泛應用，但由于與戰略脫節，因此，其并未完全實現對戰略目標的保障作用。平衡計分卡是很好的戰略管理和執行系統，因此，建筑企業應將平衡計分卡理念與企業全面預算管理有效結合。建筑企業高層管理人員應持續推動平衡計分卡在全面預算管理中的應用，并使所有員工對此廣泛學習、理解和執行，其可以首先從具體的工程項目預算開始推進平衡計分卡的使用，積累經驗并預見效果后再在業務單位、總部逐步推行，以最終實現企業的戰略目標。

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