A公司全面預算管理問題研究

周端濤（濟南金曰公路工程有限公司）

隨著我國改革開放程度的不斷深入，企業開始重視西方管理模式和理念的引入，而全面預算管理作為企業管理的重要組成部分，得到越來越多人的認可。在企業的管理過程中，通過全過程管理，尤其是事前管理方式，能夠對企業的發展進行有效把控，開展全面預算管理，往往涉及企業的目標計劃、戰略發展規劃、財務以及績效管理等方面內容。對于企業來說，在不斷強化自身科學化管理過程中，需要通過建立健全全面預算管理機制來提升企業的軟實力，這也是企業走向科學化和現代化的前提。

■ A公司預算管理現狀

（一）A公司基本概況

A公司成立于2000年，是一家以生產特種水泥為主要產品的制造型中小型企業，注冊資金6000萬元，擁有在職員工400人，公司秉承技術領先和客戶至上的經營理念，不斷進行產品升級，逐漸打造高新技術型企業。公司近年來通過不斷提升品牌的影響力，深入挖掘潛在客戶和市場，同時通過加大在信息化方面的投入，利用信息化軟件技術實現了管理優化和流程再造，實現了內部管理升級。

（二）A公司預算管理現狀

1.預算管理方法和流程

從目前A公司預算管理方法的選擇上看，對內部一些變動相對較小的成本項目，對公司產品銷售開展沒有直接關系的相關管理費用，采用增量預算的方式來開展。A公司預算編制的初始點在銷售部門，采用自上而下以及自下而上相結合的方法，一般每年10月底會對下一年度的預算目標進行編制，并把公司的整體預算目標下達給各部門，在11月底財務部對各部門呈報的預算方案進行匯總，并呈相關部門審批。財務部門依據銷售預算對生產過程中的材料、生產計劃、成本控制以及預算現金流量表進行擬定。

2.預算管理執行和控制

A公司的各部門依據預算指標設置公司預算管理臺賬，基于預算管理臺賬開展對項目審批以及實際發生項目進行差異分析。當市場發生重大變化或者遇到不可控因素時，相關責任部門需要向公司的預算管理委員會提交書面申請，對問題出現的原因進行詳細闡述，審批通過之后方可進行預算支出。在實際的預算執行過程中，預算執行部門構建了獨立的預算管理臺賬，預算管理辦公室定期對臺賬進行核實和分析，并呈報給公司預算管理委員會。

3.預算管理考核

對于A公司內部的不同部門來說，部門負責人對部門預算負責，并簽訂預算目標責任書，并通過預實對比開展獎勵。公司預算管理委員會針對不同部門預算情況擬定關鍵績效考核指標，并基于公司級的相關會議定期分析和獎懲。對于獎懲來說，當部門利潤目標達成超額完成時，把超額完成利潤的40%作為獎勵發給完成部門；而當沒有達成利潤目標時，會采取部門全員降薪處理。對于管理部門，日常按照基本工資進行薪酬發放，年底依據公司整體預算目標的達成狀況實施獎勵和懲罰。

■ A公司預算管理存在的問題分析

（一）預算管理編制方法不科學

目前從A公司預算管理編制的情況看，財務部作為主要執行部門，在預算管理的編制、檢查、分析以及監控方面做得還不到位，當出現問題時話語權不夠。盡管目前實施了自上而下以及自下而上的管理方式，但在實際的執行過程中對上下級之間的協調性還不夠，部門往往會從自身利益的角度去考慮，大大限制了預算編制部門的潛能發揮。目前各部門在制定預算指標設定中，一般采取定性的方式，很難進行量化，在方法使用上以增量以及減量預算編制來執行，編制方式簡單，以上年度數據為參考。但該種方式預算指標的調整余地較大，很難從實際市場變化情況進行調整和分析，預算編制的有效性大打折扣。

（二）預算目標分解及權責劃分不清晰

從A公司目前目標預算編制情況看，僅僅做到了把公司目標下放到各預算執行部門，部門目標的實現情況主要是部門的相關領導以及財務部門有清晰的了解，部門員工的了解度不夠，沒有真正讓部門員工參與到實際的預算目標編制和執行過程中，這也使得實際工作開展難以進行預算控制。再加上部門員工一般不對部門預算目標達成情況進行負責，所以由于權責劃分不清晰，導致員工的工作積極性沒有得到充分發揮，同時當部門預算目標沒有達成時，還要承擔一定的責任和懲罰，往往給員工帶來不滿情緒。

（三）預算準確性不夠，缺少有效的考評機制

對于企業預算來說，不僅受供求關系的影響，同時還受其他一些因素的影響，這就要求預算編制需要對各種要素進行綜合分析。從目前A公司的預算編制來說，主要參考的依據是上一年的預算，對市場信息的收集和分析以及對未來市場變化預判不夠，缺乏預算編制的準確性。在A公司實施的年度工作計劃和考核方案中，沒有把員工個人的考核與預算達成情況進行有機融合，使得公司制定的預算考評沒有真正起到考核作用，由于預算結果考評運用不夠，因此很難激發員工對預算目標實施把控的能力，在實際工作過程中，往往對預算編制和執行關注不夠。

■ A公司預算管理改進措施

（一）優化現有預算管理組織機制

A公司在實施全面預算管理過程中，要對公司當前的組織架構進行梳理，優化部門設置，做到責權一致。首先，要明確董事會的相關具體職責，確定公司年度目標和經營計劃的擬定，并最終確認和審批公司整體的年度預算。預算管理委員會的成員主要為公司內部各部門經理組成，負責開展各部門的預算制度擬定、目標分解和相關預算管理統籌工作。對于預算管理辦公室來說，主要由公司財務經理以及財務、人事、資產處、技術部以及信息中心和項目管理部的相關人員組成，其主要工作為公司當前的全面預算工作的開展和執行，負責各部門預算編制工作的指導、監督工作。人事部主要職責是對各部門的預算管理評價機制進行制定，制定行之有效的預算業績評價辦法。公司各部門要對各自負責部門的預算方案進行編制，制定出行之有效的預算編制方法。

（二）完善預算編制方式

A公司在實施全面預算管理編制過程中，要做到全員參與其中，使預算管理方案的編制能夠得到管理者和員工的一致認可，避免方案的制定和實際的執行與實施脫鉤。A公司在編制預算過程中通過多次上下溝通，保證預算目標方案能夠真正落到實處。在預算編制過程中，銷售預算要和生產預算保持一致，銷售對市場進行精準預測，同時還要結合給公司實際生產能力進行綜合分析；做到分項預算和公司總預算的有效統一，將公司整體經營目標進行數字化和具體化，各部門在編制分項預算過程中，要從公司整體預算的角度出發，進行綜合考慮，盡量避免分項預算和整體預算的差異性，保證預算方案的統一。

（三）預算目標的層層分解

A公司在開展全面預算管理過程中，需要按照戰略業務單元開展成本劃分以及費用核算單元，把收入、成本以及費用開支按照不同發生部門構建完善的部門明細賬。對于專用設備以及大宗物料的購買方面，需要通過招投標的方式來實現，通過集中采購壓縮采購成本，提高資金的使用率。公司要以部門為單位開展費用控制，把每個部門成為一個費用中心，做到費用到部門、費用到人。在開展目標分解過程中，要做到項目細化以及時間細化，對每項費用支出進行量化，同時把預算管理做到年度、季度、月度甚至到天。

（四）實現預算與評價激勵方案的有機融合

A公司要把預算考評結果和員工的績效評價進行有效關聯，把部門預算執行狀況看作是業績完成的一項重要指標，在公司整體績效評價機制中，融入預算管理指標，并明確不同員工應該承擔的責任和義務。在實際操作過程中，要做到獎懲分明，有理有據，并對獎懲結果進行及時兌現，保證預算評價結果應用的有效性。在預算管理評價考核過程中，要讓員工能夠清晰地了解部門和公司預算管理工作達成情況，做到公平、公正，并建立申訴機制，為員工的意見反饋提供順暢的溝通通道，在員工心中建立一種預算管理意識。