低成本經營制造業高質量發展路徑研究
——以福耀玻璃為例

.廣西大學商學院；.廣西大學商學院 金永健 霍嘉銘

隨著全球化水平和生產智能化水平不斷提高，傳統制造業利潤水平普遍走低，而中國玻璃生產巨頭福耀玻璃卻能通過自行探索的高質量發展路線實現業績增長和估值增長的戴維斯雙擊[1]。福耀的成功對于中國傳統制造業存在可復制性，研究福耀如何走向低成本經營模式的高質量發展路徑，在全球化布局過程中實施高水平的戰略管理，對于中國傳統制造業實現全球價值鏈地位提升，探索自主化高質量發展路徑具有重要意義。

一、文獻綜述

（一）低成本經營模式發展路徑研究

波特（M E. Porter）認為，企業基本的競爭經營模式又可分為低成本模式、差異化模式和聚焦模式。其中，低成本經營模式是指通過更高效地利用企業資源實現發展計劃，以爭取更有利的市場地位。任娟等認為低成本經營模式可分為傳統低成本經營模式和低成本創新模式，傳統低成本模式是通過提高要素生產效率，實現規模經濟，降低成本實現的；而低成本創新模式則是通過提高產品本身的附加價值提高企業營收和利潤增長。陳輝認為，開展低成本經營模式共有三種發展支柱，分別是資源集中化、管理工作標準化和服務技術信息化。向競杰通過對我國某傳統制造企業的跟蹤研究，提出了以產品、生產、市場三端為一體的低成本高質量發展模式[2]。

（二）國內外制造業競爭力水平研究

趙彥云等通過比較中美兩國制造業的競爭力，指出中國制造業以低技術和中低技術為主，美國制造業結構平衡且以中高技術為主。邵桂蘭等研究了我國制造業國際競爭力現狀，認為發達國家“再工業化”戰略使得近年來中國制造業整體競爭力優勢有所下降。戴翔指出，我國制造業的比較優勢仍集中于勞動密集型產業中，資本密集型產業仍不具備較強的比較優勢，盡管其比較優勢在上升但上升幅度尚不明顯。

二、福耀“五位一體”低成本經營模式高質量發展路徑

（一）產品創新

福耀的產品創新決策由下游企業需求動態驅動，而非盲目追求高精尖技術或最新制造方法。其早期創新側重降本提效，通過與多家科技公司簽訂戰略技術協議，開發憎水玻璃、調光玻璃等方案。高附加值玻璃產品占比的提升，以差異化優勢填補了玻璃行業結構性需求缺口，加速公司盈利爬坡。近年來隨著新能源汽車推廣，福耀提供了更加模塊化、智能化的服務[3]。因此福耀目前的產品創新與大數據、AI、云計算等關聯緊密。福耀建立與客戶、合作伙伴和關聯零部件供應商協同的研發環境，在三維數模場景下，進行產品的工程變更及可視化修改，聯動創新。

（二）生產水平

福耀的高生產水平表現為成熟的柔性制造能力和智能工廠建設，包含對制造流程、庫存和成本結構的智能控制，以先進管理理念和技術、人才作為支撐。福耀的柔性制造采用JIT 準時制和可視化看板系統進行管理，從傳統的“以產定銷”邁入“以需定產”。后工序部門只向前工序部門下達必要數量的零件生產指令；前工序部門按計劃精準生產。不允許前工序部門輸出不符合質量標準或客戶要求的半成品，后工序一旦收到次品立即退回。通過雙向制衡，產品生產和質量監督同時有序進行。在人、機、物互聯基礎上，福耀智慧工廠具備了生產過程數據自動采集、實時檢查反饋的全能型特點，塑造了其全價值鏈端到端的集成架構。在客源密集區就近設廠，降低倉儲和物流成本[4]。

（三）市場擴張

發展三十余年，福耀已在中國16 個省市以及美、俄、德、日、韓等11 個國家和地區建立現代化生產基地、商務機構或設計中心，全球雇員約2.7 萬人。福耀的海外擴張遵循低要素成本和靠近市場兩大原則。首先，美俄等地油氣資源充裕、化石能源價格低廉，燃料費用低；兩國對于引進外商投資新建廠房均有稅收優惠，可以降低綠地投資成本。其次，在俄羅斯卡盧加、德國海爾布隆等地區設廠，使福耀能夠直面市場需求；縮短銷售周期、實現快速供貨。福耀還合理運用對沖策略降低外匯風險，減少股票收益和現金流波動造成的公司價值損失。注重跨文化混合管理，適應不同法律和政策。持續鞏固戰略聯盟并推動知識轉移，向海外產業鏈上下游企業尤其是豐田、大眾、福特、通用、奧迪等大客戶學習流程管理能力，最終形成最嚴苛的成本控制管理流程并一以貫之。

（四）組織模式

福耀集團形成了包含董事局、審計委員會、提名委員會、薪酬和考核委員會、戰略發展委員會在內的公司管治結構，高效治理覆蓋產、銷、研、財、人等方面。數萬員工在預算系統中共享信息[5]。福耀注重國內外員工的權益、福利保障，其彈性人事管理制度因需而變。福耀美國代頓工廠與美國獨立工會之間的博弈陷入困境時，曹德旺將在代頓工廠的兩位職業經理人換成中國人以協調中美員工矛盾，并通過投資社區慈善等方式穩定在當地商譽。新冠疫情中，福耀裁員8%以激勵在職雇員提高工作效率；在疫情高風險區人力供應中斷情況下，通過鼓勵內推、在線面試等方式，就近、緊急補充一線員工隊伍[6]。文化建設方面，福耀秉承“勤勞、樸實、學習、創新”的核心價值觀，堅持走獨立自主、應用研發、開放包容的戰略路線。

（五）資源配置

并購重組是福耀優化資產配置的重要方式，在其高質量發展過程中發揮了重要作用。福耀資源配置重心隨企業實踐不斷變化，逐步穩定為聚焦主業的投資和智能制造的投資。上世紀90 年代初福耀在汽玻業務之外進行了多元化投資嘗試，涉足裝修、燃料零售、房地產等不同領域，但反響不佳。1996 年，福耀及時止損，將房地產項目剝離出上市公司，關停裝修公司、轉賣加油站，再次明晰以汽車玻璃及相關工業為主的戰略定位，并迅速尋求與全球汽車玻璃龍頭企業圣戈班進行戰略合作。2003 年后福耀以福建福清浮法玻璃建設項目為起點，追求垂直一體化，創新產品，開發生產線。

當前福耀大力投資大數據、云計算，深度挖掘智能資產，希望實現對大規模個性化業務的全面支持。福耀通過研發功能多樣的高附加值產品、提升生產線的智能化水平，為高品質、高效率、低成本生產模式奠定基礎。

三、“五位一體”低成本模式的綜合評價

對于低成本運營模式的有效性問題，主要可以從上市企業業績改善和估值提高兩方面進行綜合分析。

（一）業績效果評價

福耀玻璃在嘗試低成本運營模式之后，其業績表現逐漸改善，主要體現在公司營收增長，銷售凈利率、毛利率增長和所有者權益提高，福耀玻璃的表現相比同行業公司盈利能力強勁。

福耀玻璃自2009 年起實行柔性生產，并進行了大額度直接對外投資，以至于2010 年福耀的營收增長率高達40%，自此直到2017、2018 年年報數據公布，福耀玻璃的年均營收增長率高達12.58%、8.08%。另外，自2010 年起直到2018 年，福耀玻璃的凈利潤同比增長率都為正數，18 年利潤總額甚至達到41.20 億，遠超券商機構評估預期。同時，每股權益也持續增長，2016年至2019年每股收益分別為：1.25元、1.26元、1.64元、1.16 元、0.69 元。對于股東分紅，福耀玻璃可謂是十分慷慨。

（二）估值水平評估

截至2021 年2 月底，福耀玻璃A 股總市值為1404 億元，港股總市值約1450億元，共137家主力機構持股，持倉量達1.84億股。自2020 年4 月，福耀對美直接投資項目實現盈利后，其股票出現第一波主升浪，市值翻至三倍以上，市場情緒頗高。在此過后，雖然目前已進入月線級別調整，但其市盈率仍高達48.46，證明市場對其市值增長依然存在長預期；其市凈率為6.69，說明目前股價相對于實際價值并不處于過高位置，依然有持續新高空間[7]。

根據目前的資金流向統計，主力機構的意見較為統一，持有較為堅定，并且中小單資本持續流入，股民數較為穩定，在保證當前高比例分紅、長期現金奶牛的模式下，并無過高風險。因此，從股票估值的角度，我們可以認為福耀玻璃的低成本經營模式得到了資本的認可，對企業未來規模繼續成長具有很高的支撐能力。