淺析房地產公司營銷員工的績效考核體系

袁 寧（湖北工業大學）

■ 前言

近年來，國家相繼出臺多項政策來抑制炒房行為，修護房地產供需平衡的狀態。針對房地產而言，該行業也正面臨著重新洗牌的局面，企業為了鞏固自身的地位，需要對自身競爭實力進一步增強，其中包括自身營銷能力的提高。為了進一步提高房地產營銷水平，本文對房地產從業人員現狀進行了剖析，從而為企業提供建議，提高企業的營銷能力。

■ 文獻回顧

（一）績效考核

績效考核的目標是企業實現對員工工作和個人價值的一種認定，通過這一過程的實現，能夠完成公司對員工的工作流程以及工作結果的評估，特別是對該員工個人價值和工作好壞的評定。因此對于考核過程來說，公司的人力資源部門需要對現有的公司員工實現有效的培訓和管理，從而為公司發展提供重要的依據和判斷。

（二）績效考核體系

對于公司長遠的戰略規劃來說，績效考核既是企業目標和戰略的基礎，又是實現公司愿景和持續循環體系的方式之一。績效考核體系的定義是一種持續往復的評價體系，該體系致力于建立合理有效的考核方法，從而實現公司的長遠發展。該考核體系主要涉及的方面有以下幾點：績效考核彼此之間的溝通交流、績效考核結果后員工的反饋等方面，對于企業在不同發展階段目標的制定來說，建立行之有效的企業考核評價體系能夠提高員工的工作效率，并且對企業人才的培養以及公司的人才儲備都具有重要意義。

（三）績效考核方法

國內的績效考核體系經歷了多年的發展和大量企業的實際應用，現階段所具有影響力的績效考核方法有以下幾種：360度考核法和目標管理法、平衡記分卡法和關鍵績效指標法。

對于多種考核方法來說，KPI也就是關鍵績效指標法是根據不同工作的特征，實現對考核指標進行操作性的考察，從而實現該工作的績效管理。通過對關鍵績效考核指標的分析，具體可以實現以下兩個方面：一方面，該方法可以有效地檢測企業組織戰略目標的最終完成情況，從而對企業績效和計劃的完成程度進行實時管理和查看；另一方面，該方法可以增強企業的核心競爭力，為企業的發展提供持續動力。

平衡積分卡的主要應用是通過四個考核維度實現的。作為一種綜合績效管理工具，平衡積分卡主要由企業財務維度、企業客戶維度、內部經營管理維度以及學習和發展維度多方面共同組成。每個方面需要結合企業的相關考核指標，各維度之間相互搭配，以此來推動績效工作的有序進行。

360度考核法的考核范圍能夠涉及企業發展的每一個領域，從而幫助企業進行更加準確的、更加全面的考核，實現企業綜合發展和成員的良性競爭需求。對于傳統考核方法來說，360度績效考核方法可以實現員工之間和上下級之間的交叉評估方式。通過交換各層級的員工意見，實現更加科學、全面的績效考核和優缺點評估。

目標管理法的特點是具有導向性。簡單地說，當企業運行目標管理法時，首先需要對考核制度進行總目標的確定，從而為管理者和員工在工作中確定企業階段性發展目標提供依據，進而能夠有效地刺激和鼓勵員工的工作積極性。

■ S房地產公司營銷員工的績效考核體系

（一）S公司營銷員工的績效考核現狀

S房地產公司現階段的營銷人員績效管理辦法仍然采取較為傳統的考核方式，對于銷售人員的業績指標和等級劃分存在不明確的情況，員工績效考核等級僅僅劃分成優秀、合格和不合格三個層次。該劃分層次的方法不能夠滿足企業發展需要和細化營銷人員階段性目標的要求，對于優秀員工的鼓勵存在明顯的不足。同時在員工的業務培訓和晉升道路的審核過程中，也沒有將考核結果進行合理利用。

目前，S房地產公司銷售人員的績效考核主要是將營業額作為考核標準，其中營業額指標可以從四個方面進行綜合分析，具體包括銷售能力、消耗費用率、出售樓盤比率和回籠率四個方面。

（二）存在的問題

不合理的考核制度導致企業在進行員工考核時，出現諸多矛盾以及問題。考核指標設置不合理，將直接決定考核制度能否順利進行。除此之外，考核體制中的項目指標并沒有和企業的戰略目標達到協調統一。對于銷售人員來說，由于現行的考核體系過分強調營銷業績，從而使得大部分銷售人員通過不合理的方式去追求銷量，忽視長期效益的存在。

考核過程中缺乏溝通，也將導致公司的考核體系無法順利進行。對于S房地產公司現有的銷售人員考核管理辦法來說，主觀性的比重過大，導致了公平性和準確性的缺失。

除此之外，考核主體的片面性也是導致考核存在不合理的關鍵之一。對于S房地產公司的銷售人員來說，考核目標主要是通過上級的想法而制定的，在這個過程中，考核辦法則是將當前銷售人員所服務客戶的觀點和反饋納入考核管理體系當中。客戶在接受服務的過程中，可以對銷售人員的工作狀態以及工作能力進行客觀評價，所以通過客戶的反饋可以得出較為全面且客觀的員工工作能力評價。

（三）問題的根源

績效考核認識程度不夠。由于大部分銷售人員和上級部門對績效考核制度和該制度的應用范圍存在盲區和誤區，導致他們對該項制度的工作流程等方面都存在一定程度的誤解。在績效考核中，人力資源部作為推動該項制度進行的主體，并沒有將銷售人員放置在重要位置，這種情況側面反映出人力資源部對績效考核的認識不夠。由于企業對銷售人員績效考核體系并不清楚，職責劃分也不明確，所以長時間發展下來銷售人員的排斥情緒越來越明顯，最終導致考核人員和被考核人員都沒有認真履行績效考核職責，影響了上級部門對于績效考核的重視程度，長此以往，績效考核的目的和意義都會逐漸消失。在企業運營過程中，績效考核僅僅是走走形式，寬松的管理范圍和重重障礙，導致企業無法發揮績效考核的真正作用。

■ 優化對策

（一）科學地設立考核指標

績效指標需要對不同維度的各個因素進行綜合考量，從而完善該考核指標的客觀性和科學性。例如，當前S房地產公司處于一個快速發展的階段，因此績效考核指標應該在長時間的發展規劃中進行實時調整，從而滿足當前企業發展的需要。

（二）建立有效的溝通機制

第一，企業在進行績效考核管理過程中，需要對互評機制進行完善。對于在績效管理過程中出現信息不對稱的情況，加強考核雙方的溝通和交流，是解決矛盾的主要方法之一。另外，通過座談會和調適試卷的形式，加強工作之間的交流，可以對一線工作人員績效工作的開展情況進行分析和評估，從而為制定有效的績效管理方案打好基礎。

第二，完善考核反饋機制。當企業在進行完一次考核后，需要專業人員對考核結果進行實時追蹤和評估，將考核反饋的問題進行深度調研和分析。同時也可以對考察對象進行問卷調查或意見反饋，多方面掌握員工對績效管理體系的意見。同時，主要負責人可以通過召開績效考核分析會的方式對現有的問題進行研究和分析，明確企業下一步的改進方案，力爭在考核之前和之后做到公開、透明、公正的管理氛圍。

（三）鼓勵員工參與績效考核制定過程

健康的績效考核體系需要員工的支持與配合，同時更加需要消除員工對績效考核的抵觸心理。員工之間應進行平等的溝通，從而明白企業的戰略目標以及明確自身的工作內容。

（四）管理者應給予重視

企業需要將企業目標進行更為透徹的把握，進而完善管理者在制定績效考核規劃時的統一部署。這樣的運行模式能夠在企業的發展過程中發揮積極作用。另外，管理層的積極參與可以提高員工對績效考核的配合程度，從而保證該項工作的順利進行。

■ 總結

企業管理中，績效考核是十分重要的組成部分。科學的績效考核體系，可以將員工的工作效率以及成果客觀、公正地反饋出來，為企業的長期發展奠定基礎。本文通過對S房地產公司營銷人員績效考核管理體系的探究，對其中存在的問題進行解釋和分析，從而提出相應的優化政策，使之為推動公司長遠發展提供幫助。