承擔公共服務外包功能的小型國企的人力資源建設情況分析

作者簡介：張江華（1982-），男，漢族，山西芮城人。主要研究方向：人力資源。

摘 要：本論文試圖通過對關于國內外人力資源開發方面的研究文獻的進一步梳理，對國內國有企業人力資源建設研究和實踐現狀加以分析，特別是對承擔公共服務功能的小型國企的調研和考察，試圖在有效借鑒國際有益經驗的基礎上，結合這類國企人力資源建設實際狀況，就如何加強承擔公共服務外包功能的小型國企人力資源建設，提出自己的設想和建議。

關鍵詞：公共服務功能;中小型國企;人力資源開發

一.公共服務外包功能小型國企概念和特征

（一）公共服務外包功能小型國企概念

關于承擔公共服務外包功能的小型國企這個概念，學界尚沒有一個統一的認識，

結合公共服務外包的定義，本人認為，承擔公共服務功能的小型國企的定義：即與某個國家行政部門的職能密切相關，承擔政府行政部門公共服務功能的國有企業。這類國有企業大部分規模都比較小，其業務主要依賴于政府行政部門的特許經營或因行政而產生的業務，政府行政部門將本應由其承擔的部門公共服務功能外包給這類國有企業，成為這類國有企業業務的主要來源，同時這類國有企業也在市場的作用下，為其他類型企業發展提供了大量的技術服務支持，有效的促進了我國其他類型企業的快速健康發展。

（二）公共服務外包功能小型國企特征

從定義來看，承擔公共服務外包功能的小型國企具有以下特征：

1、這類國有企業一般規模較小，人數不多;

2、這類國有企業一般都有一定的技術優勢，主要依靠自身技術和服務優勢為企業服務;

3、這類國有企業大都與政府某個行政職能部門的職能密切相關，依靠政府行政部門特許經營開展業務;

4、這類國有企業幾乎都承擔著政府行政職能部門轉包的公共服務功能;此類企業的業務來源和收入來源主要來自于政府職能部門特許經營或與政府職能有千絲萬縷聯系等所得到的利潤。

5、這類企業的存在和發展，有效地加強了政府職能部門和企業之間的溝通和交流，真正體現了政府為企業服務的宗旨。

（三）公共服務外包功能小型國企特殊之處

此類企業與其他類型的國企相比有很多共性外，例如產權制度、隸屬關系、盈利性和公益性、政策性等。其特殊性主要有以下幾方面：

1、業務和收入主要來源的穩定性

此類企業大都依靠政府職能部門以采取特許經營或適當補貼等形式獲取業務和收入來源，因此業務和收入來源具有一定的穩定性，在一定程度上具有一定的壟斷性，較少受到市場風險的沖擊。

2、提供產品服務的公益性

承擔公共服務功能的小型國企主要是政府把機關的后勤性服務，行政工作相關的技術服務，為企業、市民、各類市場組織和社會組織提供的公共性服務等，以政府機關或部門作為發包方，明確條件資質的準入制度，按照一定程序公開擇優承包的方式，通過簽訂報酬與服務數量、質量、效率相掛鉤且與規范考核評價結果相聯系的合同辦法，承包給此類企業。

因此，此類企業所提供的產品服務具有公益性，一定程度上代表著政府職能部門的形象和立場。

二、? 國企的人力資源現狀、問題及原因分析

（一）國企在人力資源建設上存在的問題

人力資源的管理，簡單概括為四個方面：選人、育人、用人、留人。如何培養和吸引更多的優秀人才來支撐國企更長足的發展，增強企業核心競爭實力，迎接入世挑戰，是國企人力資源管理的核心工作。但由于長期的計劃經濟體制的束縛，國企的人力資源管理還存在很多問題，突出表現在用人機制、激勵約束、開發培養等方面還有待改進和完善。根據筆者多年在承擔公共服務功能的國企工作的經驗，感覺國企在人力資源管理上不同程度上存在以下幾個問題：

1.人力資本沒有體現出應有的價值，人才的使用沒有完全按市場規律辦事。以高級經營管理人才及技術創新者為代表的人力資本，在企業發展中已起到決定性作用，但很多國企不能或無法使人力資本的真正價值得以體現。

2.選拔人才上以傳統的組織考察為主，缺乏科學的甄別技術和手段。管理上沒有形成能上能下的機制，受傳統選人用人觀念的影響，不能建立有效的人才競爭機制。

3.人才重使用輕培養、重約束輕激勵。在人的需求和動機方面的研究和運用不夠，人本管理的思想體現的不夠充分。

4.人才開發手段單一、保守，沒有職業生涯規劃，培養往往靠自然成長，缺少系統的培訓體系且培訓成本投入低。

5.人力資源管理方式方法基本上是憑經驗，欠科學、主觀性強、少定量分析、缺乏實證理論的指導。

（二）、國企人力資源管理方面問題形成原因

（一）觀念原因

國有企業在人力資源管理上遲遲沒能獲得突破的主要原因還是在于人力資源管理理念落后，目前還處在人力資源管理理念的傳播階段。在改革開放中，我國的大多數企業也引進了先進國家的人力資源管理理念，但是大都是簡單的模仿和照搬，沒有真正的深入探索，沒有結合企業自身的實際情況以及行業的發展特點，研究出適合企業發展規律的人力資源管理模式，沒有能夠建立起企業自己的管理理念。造成這種狀況的主要原因，一個是企業領導沒真正重視人力資源管理的建設。國有企業的經濟改革已經獲得了一定的成效，人力資源管理對于企業發展的重要性已經為廣大企業家所認可。但是長期的計劃經濟領導模式已經根深蒂固，要改變不是一朝一夕的事，國有企業要在根本上真正認識和重視人力資源管理建設還需要經受時間的考驗。二是新瓶裝陳酒。很多國有企業的人力資源管理改革流于模式，雖然“人事部”的牌子已經換成了“人力資源部”，但是領導者的思想依然停留在舊有的人事管理模式上，人力資源部的工作也只是原來人事部工作的延伸，企業人員并沒有真正被視作企業的“資源”，人力資源部也沒有真正發揮參與企業決策、制定企業培養人才機制、開發企業員工工作積極性的作用。三是缺乏規劃和設計。大多數的國有企業對人力資源的開發和規劃不夠重視，對其重要性認識不足。更多的企業沒有能夠從市場經濟發展的大局出發，更沒能很好的結合企業本身的特點特征以及企業的發展戰略，在對企業人力資源現狀掌握不充分、對企業人力資源分析不足的情況下，匆忙的制定人力資源管理計劃，這樣的計劃缺乏科學性、合理性，缺少實際應用的適應性。

（二）歷史原因

由于歷史的原因，我國國有企業人力資源雖然數量眾多，但是素質與國有企業發展不相適應，其能力和素質不能勝任國企快速發展的需要。在計劃經濟下運行了幾十年的國有企業人事管理機制，對人力資源管理改革造成了根深蒂固的思想障礙。新中國的建立，我國直接進入了社會主義建設，廣大的勞動者并沒有經歷西方國家工人在工業革命時期所經歷的那種嚴格的強制性勞動訓練，因此對于工業化管理在觀念上、行為上、技能上都明顯的顯示出不足。中國近代社會的特殊發展歷史、制度以及國情，使中國的企業在工業化的發展中先天不足，員工的素養形成缺少相應的社會環境，由此可見，我國國有企業的發展障礙，不僅僅是資金與技術的問題，更重要的是人的素質問題。

由于人的素質不高，才使得人的職業經營者身上，往往是缺乏創業精神和事業之心;現代雇傭意識的模糊和主動精神的缺乏，在一般勞動者身上表現更為突出;大多數人把工作當飯碗且僅僅當飯碗;缺少在企業中實現自我價值，在發展中提升自己、報效社會的熱情。國有企業的發展面臨著人員素質的不相適應所帶來的矛盾和挑戰。

（三）文化原因

中國是一個官本位思想很嚴重的國度，官本位觀念已經滲透到整個民族的血脈骨子里，看當今大學生畢業趨之若鶩地考公務員就可見一般。我國國有企業由于歷史淵源，大都由行政級別，而且《黨政干部任用條例》也明確規定，國有企事業單位的處級以上的領導可以直接調任政府官員。

官本位傳統觀念的積淀，給國有企業人力資源建設造成了很大的障礙，造成了國有企業眾論資排現象嚴重，而且國有企業員工的提升受到行政干預極大，不利于國有企業人才的激勵和流動。傳統的用人標準限制了優秀人才。在目前的體制下，“依靠組織和單位生存”、職務“能上不能下”、人員“能進不能出”、論資排輩等思想意識仍在一定范圍內存在。

而且由于現在國有企業還存在著嚴重的政企不分現象，國有企業缺乏市場化的人力資源管理機制。由于國有企業缺乏完善的人才保留機制以及規范化的人力資源管理機制，員工基本處于“超穩定”狀態，企業未能形成良性的人才流動。國有企業中的非市場化機制，也直接影響人力資源的活力，企業員工明顯發展動力不足。

三.? 案例分析：TAI市檢驗認證公司的人力資源現狀

（一）TAI市檢驗認證公司簡介和企業特征

1.TAI市檢驗認證公司簡介和組織架構（以下簡稱“檢認公司”，機構改革后已劃轉為國資委）

TAI市檢認公司是在ZHE省進出口商品檢驗總公司TAI市分公司的基礎上改制重組的，獨立注冊，具有獨立法人地位和賬戶。屬于中檢集團的二級子公司，是原TAI市出入境檢驗檢疫局直屬單位，接受TAI市局的直接領導和中檢集團ZHE省有限公司的業務指導。

組織結構：一位總經理，兩位副總經理，兩名總經理助理。設置7個部門，人力資源管理由行政部負責。

2.企業特征

TAI市檢認公司業務范圍為：商品的鑒定、檢驗、認證及相關培訓，商品報檢代理，項目策劃及技術咨詢，儀器儀表的功能校核，衛生除害處理等服務。品牌上沿襲CCIC的傳統，同時以“公正誠信、準確可靠”為產品質量的核心理念。公司內部按照ISO/IEC 17020國際標準建立質量體系并通過了CNAS的認可。

公司所從事的體系認證、商務代理、委托檢測等業務基本上都是與CIQ有關聯的業務，離開CIQ影響或者關聯性小的業務較少，公司平均年收入2000萬元，自主性業務僅占5%左右。

（二）TAI市檢驗認證公司人力資源開發現狀

1.檢認公司沒有專門的人力資源部門，人事關系掛靠在臺州市人才交流中心，主要人事管理工作納入行政部職能范圍。

人員招聘沒有自主權利，由臺州出入境檢驗檢疫局政工處負責實施招聘，培訓由行政部和其他業務部門安排實施，薪酬待遇參照中檢集團浙江公司早在2004年制訂薪酬指引，由于全國CPI指數不斷上升和臺州本市經濟不斷發展，工資水平較低，主要靠績效考核進行平衡，維持人年均收入在6萬左右，應該說近3-4年基本維持這個水平，穩中有升。2011年度離職率=10/78=12.8%? ?離職率=（總離職人數/平均員工總數）×100%。

公司的人才引進主要通過特殊引進、公開招聘面試等形式錄用，雖然可以測試學識水平，卻難以體現綜合素質和履職能力。干部選拔受到重資歷、重學歷、能上不能下等傳統觀念影響，科學的選人用人機制及能力衡量標準尚未形成，難以真實地反映能力素質。

2.評價制度和激勵制度有待完善?？冃е饕€是以多勞多得、獎勤罰懶為原則，員工的收入與本身從事業務多少直接掛鉤。福利待遇主要參照機關單位聘用人員標準。一方面，現行的年度考核制度對德、能、勤、績等方面進行了定性考核，但沒有量化標準，反映能力和業績的客觀標準尚未建立，缺乏一套科學、量化的考評指標體系。對于不同職務層次、不同部門以及不同崗位類型的人員缺乏分類考核標準，“測評+填表”的簡單劃一的考核方式，可能導致考核結果存在一些偏差。另一方面，激勵手段上的“平均主義”無法有效激發人員的主動性和創造性，重物質輕精神，激勵方式單一，對個人的實際業績和動態發展關注不夠，忽略了人員需求的多樣性，工作積極性難以充分調動，也在一定程度上影響了激勵的導向和鞭策作用。

3.培訓制度缺乏針對性。絕大多數培訓屬于一種知識更新式的一維培訓，在內容上缺乏對能力的多維開發。培訓內容主要是以提高思想政治水平、知識水平和業務水平為主，沒有根據不同層次人員的個性化需要及能力要求，有針對性地進行課程設計和能力差別培訓。

4.輪崗、交流制度執行不力。由于員工工作性質的不同，有些崗位比較難實施輪崗，出現人員閑忙不均的情況的時候也不能有效調劑。因其管理體制的屬地性、業務的專業性和服務范圍的局限性，公司員工長期處于封閉、固化的自成體系，這就使得對干部的任用，干部之間的橫向溝通以及新老干部的更替受到了阻礙。盡管已建立了輪崗交流制度，但只能基本實現在本部門內部輪崗，還沒有形成一個跨部門、跨地區人才流動的運行機制。

（三）TAI市檢驗認證公司的人力資源開發問題分析

人力資源開發，簡單概括為四個方面：選人、育人、用人、留人。從上述分析可以看出，TAI市檢認公司的人力資源開發在四個環節都出了問題，主要問題有以下幾方面：

1.選人環節。

現代大型企事業單位和公務員招考，都已經引入了人格測驗、職業傾向測驗、職業興趣測驗等具體量化手段對擬聘用人員的未來發展等發展性素質進行測驗，以便對員工實行動態激勵。而TAI市檢驗認證公司的人員選拔招聘主要還停留在傳統的“向主管部門報計劃—發布招聘信息—收簡歷—看簡歷—筆試—面試—錄用”等步驟。傳統人事管理的員工選拔聘用著重看的是擬聘用人員以往的表現，對擬聘用人員的職業人格、職業傾向、職業興趣、職業素質以及個性測驗等發展性素質的著眼點不是很多。這樣容易導致聘用的人員進入單位后工作的積極性沒有得到充分的發揮，不利于員工的職業發展，也不利于企業目標的實現。

2.育人環節

員工培訓在企業人力資源開發中起著舉足輕重的作用，也是企業獲得競爭優勢的重要戰略要素。未來人力資源管理理論的發展將越來越突出職業生涯開發與管理的核心地位。人力資源管理工作的其他模塊如招聘與選拔、績效管理、能力模型、培訓等都是基于職業生涯開發與管理基礎之上。TAI市檢認公司的的員工培訓絕大多數屬于一種知識更新式的一維培訓，在內容上缺乏對能力的多維開發。培訓內容主要是以提高思想政治水平、知識水平和業務水平為主，沒有根據不同層次人員的個性化需要及能力要求，有針對性地進行課程設計和能力差別培訓。至于對員工個人發展和企業發展日益重要的職業生涯開發和管理更沒有涉及到。

3.用人和留人環節

眾所周知，企業組織與員工形成良好的人——組織匹配感知對員工工作績效的提高，組織目標的實現具有舉足輕重的作用。

TAI市檢認公司在員工招聘和培訓方面缺少了組織的工作需求分析和員工的職業傾向和興趣測驗，因此，未能形成人——組織匹配感知。因此，在對員工的使用上就不能做到“人崗相適，人盡其才，才盡其用”。對于員工最大效能的發揮未能起到應有的激勵作用。

由于對員工個人發展其關鍵性因素的職業生涯開發與管理在TAI市檢認公司并未真正得到應用，因此，TAI市檢認公司的員工離職率一直不低。即使勉強留下來，也是沖著公司的優厚待遇和工作的穩定性來的，個人的工作效率和工作潛能并未得到真正發揮。

四.公共服務外包功能小型國企人力資源建設路徑選擇

（一）公共服務功能小型國企人力資源管理路徑選擇難點

逐漸地用現代化人力資源管理方式去取代傳統的勞動人事管理方法，這個觀念雖然被各企業各單位的各級領導和員工所認識和接受，但在實際的實現過程中并不順利。主要原因有以下幾點：第一，這個觀念的實現涉及到眾多員工的自身利益，必然需要謹慎進行;第二，現代人力資源管理是在歐美發達的資本主義國家產生的，我們在引進這一概念的同時，要根據自身和本國的情況來學習有利部分，舍棄其中與中國市場相矛盾的部分，這必然是一個漫長的過程;第三，人力資源管理屬于一門新興的學科，并不是非常完善，還有一定的缺陷，需要不斷改進;第四，人力資源管理取代傳統勞動人事管理這一策略還只是在摸索中，現實中，我國還沒有成功的典范可以借鑒。

（二）公共服務外包功能小型國企人力資源建設路徑的現實選擇

1.承擔公共服務外包功能的小型國企人力資源建設路徑的具體策略

（1）應對企業所面臨的全球化的激烈競爭趨勢，必須牢固樹立人力資源是企業長遠發展的第一資源的觀念，充分認識人力資源的重要性和戰略性，加快實現企業從傳統人事管理階段向人力資源管理階段轉變。

可以斷言，TAI市檢認公司在未來不僅面臨一個嚴峻考驗期，而且面臨一個難得的高速發展期。隨著企業業務范圍的增加和業務技術要求的加大，企業將會日益面臨人力資源緊缺的發展瓶頸。因此，企業領導應該具有遠見卓識，及早認識到這一趨勢，立即樹立人力資源是企業長遠健康發展的第一戰略資源的正確觀念，為企業的發展做好人力資源貯備。并且要注重對人力資源潛力的充分挖掘，眼光不能局限于招聘、工資這些傳統的基礎層次上，而是要與企業的宏觀戰略層面接軌。將員工結構的優化、工作態度的端正與否以及能力提升的可能性作為人力資源管理、人才隊伍建設以及人事制度改革進程中的重點考慮因素，增強人力資源管理與市場導向以及企業發展的一致性與協調性，互相之間產生良好的促進作用。同時也要確保系統內部各環節的協同合作，更好地推進人力資源管理由傳統型向戰略型轉變。

（2）積極分析國家大政方針政策和國內外經濟形勢，做到未雨綢繆，進而制定本企業的中長期經營發展戰略規劃，再根據發展規劃，制定本企業詳實的人力資源戰略。

未來國際化競爭要求下的人力資源管理模式，是包括人力資源戰略規劃、職位分析、甄選和招募、激勵、考核和配置的系統性機制。

TAI市檢驗認證有限公司作為承擔公共服務外包功能的國有企業，必須仔細研究國內外經濟形勢、大政方針政策和臺州地方經濟發展規劃，進而制定適合企業實際的企業發展戰略，并從經營戰略入手，確定未來人力資源需求計劃和企業人力資源基于企業戰略規劃而建立人力資源規劃，制定人力資源管理程序和流程。只有整個流程脈絡清晰，管理起來才能更加高質高效，才能使得機構更加精簡，從根源上解決人浮于事、反饋緩慢等現象。

（3）根據企業未來的人力資源需求計劃和企業發展戰略，安排部署企業人力資源招聘計劃，在競爭中立于不敗之地的基礎在于選擇高層次的人才，而選擇高質量人才的關鍵在于采用科學的方法對人才進行篩選。

可以預見，TAI市檢認公司在未來TAI市的發展過程中將面臨一個難得發展機遇，這種機遇對企業的業務內容，業務種類和范圍，業務技術都提出了更高的要求，這也是當前企業發展所遇到的人力資源瓶頸，因此，企業要應對未來復雜嚴峻的發展形勢，企業領導必須具有超前戰略眼光，制定出梯隊補充計劃。更注重人才的質量，聘用超前型和綜合型人才，精簡人才數量與成本，做好企業未來發展的人力資源儲備。

（4）運用心理學的人格測驗以及職業行為傾向測驗等測驗工具，對企業擬聘用的員工進行量化選拔，選拔出真正適合企業需要的也能通過企業發展達到自己最大發展的員工。

首先建立能力素質模型，為人員開發提供對標參照物即評估體系;進行職位分析來建立的企業組織結構、流程，形成職位說明書，以此來定義工作崗位職責;其次進行能力素質測評，了解候選人員的能力差異，通過與崗位能力素質要求對比分析，以差異心理學的理論為指導，對多個人選進行甄別選拔，使其配置到合適的崗位上，最終達到“人職匹配”。

（5）對企業所涉及的崗位進行科學的職位分析，在科學職位分析的基礎上設計薪酬制度、激勵制度，切實發揮員工的最大潛能。

職位分析是人力資源管理的基礎。一個人的職業成功，主要源于人的動機、個性品質及潛能，而并非其知識和技能。檢認公司人力資源要著重把態度變量（如滿意度、工作參與、自我激勵、績效行為等）作為工作設計的重要內容。建立一種變約束型管理為激勵型管理新模式，有利于堅定和增強員工的自主管理、自我激勵意識，對員工工作態度、行為習慣的改善有一定意義，同時也對企業經營目標的實現的有一定促進作用。

（6）建立科學合適的激勵體系，挖掘企業人力資源潛力，提升企業員工的忠誠度。

檢認公司未來的激勵機制要以薪酬激勵為基礎，兼顧事業激勵、感情激勵和企業文化激勵。建立的薪資標準必須與經濟市場相適應，對于企業中的高級管理人才和核心骨干，更要給予他們高于市場水平的薪酬，只有加大激勵，才能更好地留住人才，提高核心競爭力。在制定薪酬體系是，要注意薪酬的動態性與公平性，特別是對于的貢獻大、能力高的員工，在薪酬的分配上要體現出差異性，這也是對員工價值的充分肯定。同時，在薪酬整體水平的設置上，與外界相比一定要形成競爭優勢。

同時，給予員工權力激勵。權利激勵有兩方面的作用?！耙粊砜梢詽M足員工的心理需要，實現一種工作上的成就感與自豪感，感覺到公司對于自身努力的認同和回報，從而會更加積極地工作，再接再厲。二者賦予員工一定的權利有利于工作的有效開展，也主動提供了一種實現自我的途徑，群體也就有了共同的奮斗目標?！蓖瑫r，還要注意職責權關系的對等一致性，對于崗位覆蓋范圍要有明確的界定，對權力和義務雙方面都要進行強調和規范，防止濫用職權的現象發生，促進組織管理機制健康發展。

在晉升制度的設置上，要保證公平公開，對于以往的論資排輩的現象要堅決摒棄，要提拔任用真正優秀的人才，讓他們在重要管理部門更好地施展才華，同時也對他們提出了更高的要求，給予了更多的期望。得到提拔的員工也會更加珍惜這種機會，更加努力的工作。

（7）加強員工培訓工作，創建學習型企業。學習力、競爭力與創新力是決定當今企業競爭水平與發展前景的三個核心元素，只有同時具備這三種因素，才能使得企業在競爭中長期立于不敗地位，擁有廣闊的發展的前景。

具體到臺州檢驗認證有限公司的培訓，主要需做好以下幾方面的工作：

1、將個人發展與組織發展有機結合，建立企業內部的學習型組織。一方面，要充分考慮到員工自身的發展需求及意向，在一定程度上讓其自由發展，另一方面又要從全局出發，以企業利益為導向，培養員工的大局觀和團隊意識，使得整個組織具有強大的向心力，從而實現組織的創建與發展。培訓工作要有全員效應，并且培訓環境要不斷完善。在內部，首先要有企業內部的培訓教師隊伍，要求所有培訓師有教師資格證，持證上崗。其次，要建立企業內部的培訓管理小組，每個月對培訓員工和管理人員的工作進行一次測評，并且評定結果與負責人及管理者的工資緊密相連，通過適當的激勵使得整個培訓系統更加能動和靈活。在外部，建立可隨時調用的師資隊伍。可以采用與大專院校合作、與國際知名企業合作以及與國內外專業培訓機構合作等方式，充分利用“外腦”，提高培訓的質量和層次。

2、除重視在職培訓外，也要重視對員工的“脫產”培訓。鼓勵和提供企業人才進行自我提升，如：自修、攻讀高級學位，企業外部專題培訓、給予中青年人才更多參加高水平講座及研討的機會，國際的科研合作等，使得人才的資本提升的同時，企業的科技團隊和管理層的說平同步提高。

3、采購開發承擔機構，實行購買培訓。在進行人力資源開發時，國有企業應采取招標的形式對開發承擔機構進行篩選，與之建立一種合同關系，對開發承擔機構的服務質量進行強制性約束，促使他們提供優質的培訓服務。這樣國企的人力資源開發可以獲取最佳的服務。在費用上，實行開發費用責任制，確保開發能起到實質性的作用。通過對培訓效果檔次的劃分，對于那些效果不佳，考核不過關者，在費用責任書中的責任負擔方式一欄采取費用自負的形式，促使員工珍惜培訓機會，取得最大的開發成效。

（8）建立健全科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系，激發企業員工的積極主動性。建立并有效的利用系統，使得人力資源管理更加快捷。

國企員工最容易人浮于事，滿足現狀，這樣不利于盤活企業人力資源存量。因此必須：1、在對工作要求和崗位職能進行充分分析的基礎上，重新制定更為合理與全面的績效考核的評價標準。

2、人員分類考評。考評標準既要滿足通用性，更要實現針對性和差異性，對于高層與普通管理者，生產性及非生產性的員工，應該根據其崗位與職能的不同分別制定相應的評估細則，在評價方式上也盡可能地多樣化，如采取自我評價、上司與下屬評估、專項測評等方式，使得評估更為全面。

3、將實際的工作成果作為評判的依據;將任務的數量與工作的質量相結合，作為評定的指標;將個人業績與團隊業績的一致性納入考評的范疇，同時還需注重評價標準的雙重性——絕對性與相對性。

4、定期對評估進行反饋，根據不同情況及時對評估方案進行更改，從而減少評估誤差，使得評估方案長期有效。

5、建立并有效的利用系統，信息庫中涵蓋所有與企業有關的人力資源信息，如：在職人員資料、離職人員資料、人力資源儲備情況以及人才動態跟蹤信息等。管理者可以很方便地對這些信息進行整合和管理，及時地了解員工離職原因以及人才的整體離職變動情況，從而制定有效的措施盡可能地留住人才。

（9）加強對員工的職業生涯開發管理，促使員工個人的發展與組織的長遠戰略發展有著高度的契合度，促進企業和員工的共同發展進步。

企業在與員工共同制定其職業生涯規劃的同時，就相當于與其簽訂了一份心理契約，即企業清楚員工的發展期望，并滿足之;員工為實現企業發展目標作出全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的期望。這種心理契約不是成文的契約，但影響力卻可以大于成文的契約。

職業生涯開發的理念在當前國有企業里并沒有得到廣泛的接受，但筆者認為，TAI市檢認有限公司具備了一定的條件，如已建立以人為本、注重績效的企業文化，得到高層領導的認可和支持，初步具備了開展員工職業生涯開發與管理工作的基本條件，可以在TAI市檢驗認證有限公司里嘗試開展這項工作。

總結：人才是企業最核心的競爭力。企業要想在市場競爭中占有一席之地，就必須搶占人力資源的制高點，充分挖掘員工的經濟價值。本文在研究了人力資源管理理論、公共服務功能的小型國有企業人力資源管理特征、國內優秀企業人力資源管理的成功經驗之后，提出了公共服務功能的小型國企人力資源管理的改革方向和應遵循的策略，并就制定公共服務功能的小型國企人力資源管理戰略發展規劃，提出了具體思路和設計方法。本文的研究成果對其他國有企業的人力資源建設具有一定的借鑒意義。

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