石油長輸管道項目績效管理要點分析

韓毅 劉佳林 宋聰

（中國石油管道局工程有限工地第四分公司，河北 廊坊 065000）

引言

近年來，我國各行業發展迅速，離不開國家經濟的支持和政策的扶持，同時基礎能源的貢獻尤為顯著。在績效管理實踐中通過制定完善的績效考核標準，創新績效管理方式方法，強化績效管理措施，從而全面提高管理水平。隨著“一帶一路”倡議的實施以及石油長輸需求量的不斷增加，管理工程建設將會被積極帶動，因此，對管道項目績效管理進行深度分析，提出有效的管理方法，對加強管道工程管理具有重要意義。

一、績效管理

績效管理（PerformanceManagement）直譯為表現管理，結合績效以及績效評價的含義可明確績效管理是指對員工工作結果進行考核、反饋、獎懲等一系列流程的綜合體，是一個持續循環的過程。績效管理的實施必須以企業戰略規劃與目標為導向，通過將抽象、籠統的戰略目標量化為具體的績效考核指標體系，促成企業戰略目標的分流；通過制訂企業級、部門級及員工級績效考核評價指標，督促各部門、崗位及人員執行戰略目標；通過績效評價周期性、階段性各部門、崗位及人員戰略目標的執行情況；通過績效管理的反饋，了解績效管理各個環節中存在的問題，并重新調整績效管理相關制度、績效評價的方式等。

二、石油長輸管道項目績效管理要點

（一）績效管理要點分析

1.明確石油長輸管道項目績效管理的目的，項目績效管理的目的主要是為了改善職工的工作表現，實現企業經營目標，增強職工的滿意度和成就感。通過實施項目績效考核，將獲得的考評結果用作職工工作反饋和報酬管理等。依據績效管理目標和績效管理原則，確定項目績效考評內容并制定完善的考評程序。為了發揮和體現績效考評的作用和價值，要結合企業實際情況，制定激勵機制，完善績效管理體系。制定的激勵機制運用要以馬斯洛需求理論以及手段-期望理論等為依據，并綜合采用各類激勵機制，從而調動職工的積極性，促使項目目標的實現。2.制定企業績效考評體系，項目績效考評體系為績效管理的主要部分。石油長輸管道項目績效考評實踐中，采取的考評方法主要包括對項目部的考評、對單位部門的考評、對職工個人的考評等。在具體實踐中，則應結合石油長輸管道業務實際情況，構建可行性較強的績效考核指標體系。至于績效考評的落實，則需成立績效考評領導小組。由項目總經理作為組長，組織財務人員、經營計劃部人員以及人力資源部人員等也應參與組建績效考評領導小組，負責制定激勵機制與約束機制和考核中期項目目標完成情況等的各項管理工作。

三、石油長輸管道項目績效管理策略

（一）提升數據分析工作質量

大數據時代下，石油長輸管道項目在人力資源績效管理工作中，最重要的就是對收集到的數據進行分析和提煉，對有效信息進行篩選，研究其中存在的關系與規律，助力人力資源實現其自身價值。在數據分析工作中，企業人力資源部門工作人員需要提升數據分析的工作質量，明確數據的有效性，提升分析數據工作的效率。一般情況下，企業人力資源績效管理工作涉及的信息數據范圍較廣，涵蓋了基礎數據、變動數據、質量數據等內容。人力資源績效管理工作中的基礎數據，指的是企業在人力資源管理工作中，根據工作需要，詳細地記錄員工的個人履歷、工作能力、工作時間、工作質量等內容，并從這些基本數據中分析出員工過去的工作情況。變動數據指的是企業人力資源管理部門，對員工調整工作崗位前后的記錄，包括員工的工作效率以及工作積極性的變化等，依據這些變動數據，人力資源部門工作人員可以了解員工在改變工作內容之后的工作積極性和對工作崗位的適應程度。變動數據有利于企業人力資源部門工作人員根據不同員工的反應做出更合理的工作分配，以此優化企業的人員分配與企業架構。質量數據指的是不同員工在工作中的實際工作效果，主要記錄個人對企業發展的貢獻，便于管理人員了解員工的工作水平，及時調整員工崗位，調動員工的工作積極性，使企業不斷煥發出更多的生機與活力。

（二）績效反饋面談與申訴

績效管理工作不能僅僅止步于績效分數的設置，而是需要在員工溝通體系建設過程中，按照面對面交談的方式實現對考核結果的溝通反饋，使員工可以充分了解績效考評結論，并在明確上級期望的情況下，制訂改進策略。企業在面談時要掌握一定的溝通技巧，如單向勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談等。同時，員工需要對現有的績效考核結果進行總結，并針對相應的困難尋求上級指示幫助，使績效考評工作的實施可以為員工內部差異的控制提供精準支持，通過績效改進計劃，員工的能力不斷提高，績效也能持續改進和發展。對于考核過程中存在的不公平、不公正、不合理現象，員工可以與考評者面談溝通，溝通不能達成一致的，也可以向人力資源部提出申訴。通過申訴機制，確保績效考核的公平公正。

（三）根據績效管理結果改進薪酬結構

首先，通過績效管理進行崗位價值評估，確定不同工作的相對價值。石油長輸管道項目根據自身發展戰略，對現有崗位進行分析，全面深入地了解各個崗位的工作內容，以及崗位與崗位之間的聯系；同時，詳細掌握崗位工作完成所需的知識、能力、品質、經驗等崗位人員素質，依托優化后的績效評價指標體系對崗位工作進行定量分析。對于施工類企業來說，項目施工是其價值鏈中的主要活動，因此，企業要圍繞項目建設對崗位進行分工，在縱向分工上實現集權與分權，在橫向分工上考慮專業化和工作擴大化。此外，企業應當根據業務數據，如收入、利潤、人力成本等確定未來一定時期內的崗位人數，明確崗位任職資格，綜合考慮任職人員的學歷與專業、創新與變通、責任心與進取心，以結構清晰的崗位設置、明確的崗位責任以及契合崗位目標的任職資格，作為薪酬結構建立的基礎。其次，在薪酬調查中，企業應當注意薪酬分位值、中位值、平均值以及職位匹配幾個重要指標。對于薪酬結構，要盡可能對標準薪酬進行量化，以達到更好的激勵效果，同時要按照崗位價值貢獻，給予員工一定的穩定工資。

（四）定額管理

從石油長輸管道項目績效管理實踐來說，為了能夠實現對工程效益的有效把控，推廣定額管理有著重要的意義。在具體實踐中，要積極完善相關施工定額的編制工作，比如，上述管線施工定額等，為各項管理工作的開展提供保障。在定額補貼分配掛鉤方面，企業要求各項工程正式開工之后，負責的項目經理要嚴格按照實物工程量和勞動定額標準，進行《單項勞動定額書》的編制，并上報企業審批，有關部門再按照審批的勞動定額數量，對工地補貼額進行核定。在具體兌現時，需要在設定的總額內靈活分配，實現收入差距的控制。依據實際完成的管道工程量，開展量化考核，同時并入獎金實施統一分配。各個施工工地要做好合理組織施工，實施人員動態化管理，實現對資源以及成本的有效控制，從而調動職工的積極性。

（五）組織文化對績效的引導和牽引

組織文化在很大程度上影響著員工的組織引導水平，在石油長輸管道項目實施戰略性績效管理的過程中，組織文化具備很強的保障性作用。企業一定要努力營造積極健康的文化氛圍，結合戰略性績效管理工作的內涵特征，制訂企業文化改進方案，確保發揮績效的導向性作用。企業在績效文化建設過程中，需要提高內部激勵約束機制水平，確保企業的戰略性績效管理工作在發揮激勵作用的同時，提升企業內部事務的處理規范性，為構建健康的工作環境提供幫助，從而使戰略性績效管理切實在組織內部落地生根、發揮作用。

結語

石油長輸管道項目績效管理要做好全面把控，在具體實踐中，要加大目標成本管理力度，推行定額管理，加快施工標準化機組的建設，通過采取一系列行之有效的管理措施來實現績效管理目標。