國有企業如何有效實施全面預算管理

文/何梅梅（江西天然氣蓮花有限公司）

預算管理是企業日常管理工作中執行規范，對于整合企業業務、資金以及人力具有十分明顯的優勢。需要明確的是，預算管理的目的不在于會計核算，也不是把控企業資源的手段，而是通過合理規劃，實現企業資源高效使用的管理理念和模式。隨著企業的不斷應用和完善，全面預算管理目前已經有了一套較為完整的指標系統，該指標關注的是企業的全過程管理，并將其管理范圍擴展到各個領域。此外，預算管理還能將企業各項工作與發展目標協同起來，使所有工作都為企業戰略服務。事實上，預算管理是企業開展各項工作的基礎，為內部控制、制度完善、資源分配提供了有效平臺。

一、全面預算管理概述

全面預算管理是集機制、理念、方法于一體的系統性管理工具，以全面、全員、全過程為原則，以預算、控制、考核為內容開展的管理工作，通過制定預算，為后續執行工作提供參考依據，幫助企業規避風險，提高資源使用效率。

二、當前國有企業全面預算管理存在的問題

（一）預算管理目標不明確

企業開展預算管理工作的前提是擁有明確的預算管理目標，明確目標能為企業開展管理工作提供指導方向，因此企業制定管理目標的出發點原則必須以企業價值最大化為原則，保證其具有正向激勵性，但是一些國有企業在設立預算管理目標時，并未遵循以上原則。第一，部分國有企業對于預算管理工作了解不足，認為只需要做好預算編制，不需要設立預算管理目標，使得編制工作基于個人主觀判斷下完成，難以在實際工作中落實；第二，一些國有企業在設立預算管理目標時，過于注重短期經濟效益，而忽視了企業長遠利益，因此預算管理目標呈現出各階段預算缺乏銜接，難以長期指導企業工作開展；第三，一些國有企業沒有認識到管理工作與戰略目標的深層次聯系，雖然制定了明確的預算管理目標，但是并未與戰略目標相結合，導致企業發展方向與既定戰略目標相背離，使企業資源浪費[1]。

（二）預算管理組織體系不完善

企業預算管理組織起到統籌協調和指導具體工作的職能作用，對于全面預算管理工作推進具有積極作用，目前仍有部分國有企業存在預算管理組織體系不完善的問題。雖然當前部分國有企業預算管理組織體系似乎十分完善，部門齊全，但是實際上各部門機構之間缺乏有效聯動，缺乏良好的信息溝通意識，使得整個組織體系流于表面形式，并不能發揮預期管理職能作用。而溝通合作意識的欠缺，導致全面預算管理工作基本由財務部門全權負責，而實施上全面預算管理因其系統性，必然要求企業部門全員參與進來，倘若由財務部門負責，一是難以獨自承擔如此大的工作量，二是缺乏其他部門支持，預算編制所需數據也難以保證真實性和客觀性，預算指標脫離各部門的實際工作情況。

（三）預算編制存在一定局限性

隨著國有企業規模的不斷擴大，企業逐漸過渡到集團化管理模式，集團部門結構繁多，部門機構和下屬子公司運營成本費用較大，因此企業便注意到經費控制的重要性，推行預算管理的目的就在于，幫助企業減少不必要的資源，但是部分國有企業的預算編制上存在局限性，使得經費控制并未取得理想成效[2]。具體體現在一些企業的預算管理工作缺乏系統性，僅僅為了降低成本而降低成本，只設立了成本費用預算指標，但是并未構建完整的預算績效指標體系，使得企業的預算編制落入盲目降低成本的怪圈當中，忽視了企業的長遠利益，故而舍本逐末。這一做法不僅不能幫助其提高經濟效益，反而由于成本費用的不合理控制，使得企業業務活動擴展受到制約，挫傷了工作人員的工作積極性。

（四）預算執行力度不足

由于國有企業全面預算管理工作是由財務部門牽頭負責，財務部門在整個預算管理工作中負責預算編制、控制監督的職能作用，但是由于預算管理組織松散，使得財務部門需要承擔的工作量太大，既要統籌全局，還要把控細節，因此該企業的預算管理執行力度欠缺，沒有做到事前、事中以及事后的全程有效監督管理，這是原因之一；其二，國有企業管理層對預算管理結果過于重視，而選擇性忽視了預算執行過程，使得預算執行人員將執行工作視為一項任務，從心態上存在應付心理，沒有嚴格按照企業執行規范要求，從而出現企業資源浪費的情況。

比如，某國有企業下屬子公司的某月預算支出為100萬元，但是實際上只支出了50萬元，然而該子公司認為如果如實上報，就會導致集團企業認為50萬元預算為合理數據，便會減少下月預算支出，于是該子公司偷偷支出了這筆預算。

（五）預算考核評價制度不健全

除了預算執行力度不足的問題，國有企業的預算考核評價制度也只是保留了空名，實際作用十分有限。國有企業在年度以預算標準進行考核工作時，主觀因素對考核結果產生的影響過大，比如財務部門會因為日常同事關系，為了日后合作共處，會酌情弱化某些客觀因素帶來的負面影響，使得考核結果大體一樣，未能體現企業各部門的實際工作成效，企業管理層也不能通過考核結果來直觀發現各部門工作中存在的實際問題，為日后工作開展和改進調整增加了難度。此外，考核工作的主觀判斷也會造成人員工作態度的懈怠，難以激發員工的工作積極性，使得整個企業在工作中缺乏活力。

三、優化國有企業全面預算管理的具體措施

（一）明確預算管理目標

企業要想健康長遠發展，就必要依靠長期目標作為指導依據，對于預算管理也不例外，企業可設立年度全面預算管理目標，作為工作開展方向，由于預算管理目標要具有實踐性，因此必然需要結合實際情況來制定。第一，國有企業應當加強企業內部文化建設，通過專題會議等形式，使人員了解并認同全面預算管理理念，并做好前提調研準備工作，了解企業外部市場需求和內部管理現狀，從而制定符合客觀現實的預算管理目標；第二，企業管理者要認識到管理目標體現了企業的長遠利益，因此有必要適當舍棄部分短期利益，將資源投入符合企業長期利益的項目當中，各階段預算目標也要做好銜接工作，為工作開展指引方向；第三，企業管理層在制定預算管理目標時，要以戰略目標為核心依據，基于企業戰略方向來設立目標，合理配置企業資源，為戰略目標的實現提供物質保障。

（二）完善預算管理組織機構

基于當前該國有企業集團部門設置繁多的情況，企業管理者要考慮全面預算管理的核心需求，對當前管理組織結構進行合理調整，從企業計劃、財務、業務、技術等層面，實現組織優化的目的，因此企業還需要借助內部控制工具，本著精簡高效、權責明確、管理有序、強力執行的原則，對企業各部門機構進行一一梳理調整，簡化部門組織，降低運營成本的同時提高管理效率和水平。第一，國有企業需要構建適度分權、協調有序的組織結構，財務部門在整個組織體系當中扮演牽頭角色，統領各個部門參與預算管理工作，發揮預算管理的系統性；第二，為了確保預算管理有序推進，減輕財務部門的工作壓力，企業還需要設立預算管理委員會，該組織擁有預算管理的核心權力，該部門領導由企業高層擔任，主要負責預算管理目標制定以及預算編制審核等工作[3]。

（三）改進預算編制方法和流程

為了避免國有企業預算編制存在局限性，除了完善預算指標體系之外，企業還需要改進預算編制方法和流程。企業的預算編制方法不應限于單一方法，應該根據業務項目的特征來選擇合理的編制方法，因此財務部門需要提前做好預算項目分類工作，為預算編制工作打好基礎。

預算編制方法可分為以下幾類：第一，固定預算法。該編制方法適用于費用支出數額較為穩定的業務項目，比如企業固定資產折舊費、職工福利費、勞保費、水電費、物業費等，該編制方法的優點在于編制工作量較小，編制周期短；第二，零基預算法。該預算方法是以當前責任單位審計預算期內的實際開支數據為依據，不需要考慮歷史支出預算，做好各項費用的協調分配；第三，滾動預算法。該預算編制方法隨著預算執行的推進而不斷補充預算，比如一個季度末就要增加下一季度的預算，該方法的優勢在于能夠保持預算的持續性，為未來業務開展提供指導方向，并且能夠按照實際需求對未來預算進行靈活調整修訂，但是缺點在于編制工作量和成本費用較大。對于預算編制流程的改進，基于企業當前管理現狀，可采取上下結合的預算編制流程，從而將企業各個工作領域覆蓋，從而推進預算管理工作的順利進行。

（四）加強預算執行力度

在企業預算編制完成之后，要將編制下達各部門責任單位，這意味著企業預算管理進入執行環節，為了確保企業預算編制層層落實，需要加強預算執行力度。

第一，企業要細化預算執行內容，利用內部控制機制明確預算執行流程，確保各部門人員依照流程完成執行工作，比如預算資金在使用之前，要向預算管理機構申請，申請通過后才能進行資金支付活動；第二，監控管理動態化，全程對預算執行工作進行動態監控，企業預算管理機構能夠及時了解預算執行環節的實施情況，必要時采取規范指導行為。

（五）健全預算管理考核評價機制

國有企業健全預算管理考核評價機制，可從構建全面預算指標考核體系入手。事實上，預算管理體系是一個閉環系統，考核評價機制是該體系的最后一環，通過健全評價機制來激發員工主觀能動性，促進企業員工雙方共贏。在設計考核評價體系時，可從兩個角度進行：第一，設立內部考核指標、獲利能力指標、運營能力指標、業務技能指標、科研創新指標；第二，外部指標。從客戶和市場角度出發，企業需要關注市場份額、客戶反饋、產品銷量三個方面，并將其納入企業考核指標當中，以確保考核指標的真實性和可行性。

四、結束語

隨著全面預算管理在企業應用得越來越廣泛，企業管理者也認識到了全面預算管理對于企業發展的重要作用。

國有企業在我國經濟建設中扮演著十分重要的角色，作為社會經濟發展的中堅力量，企業管理層應當發揮全面預算管理的作用價值，以人文本，制定合理的考核體系，充分發揮每個人的主觀能動性，為企業各項管理工作有序開展奠定基礎。由于當前我國全面預算管理仍處于初級階段，在實踐過程中仍會遇到大量問題，希望企業在實際工作中不斷總結經驗，進而逐步提高自身預算管理水平。