以知識管理構建企業核心競爭優勢

杜文舉

摘 要 人力資源是企業最核心的資源，最大限度地提升企業人力資本的價值，對于企業構建核心競爭優勢至關重要，同時，員工的離職、退休、內部流動都需要企業考慮知識轉移問題。通過實施和推進知識管理，企業可以構建核心競爭優勢，更有效地應對員工流動，提高人力資源管理水平，打造學習型組織。

關鍵詞 知識管理 競爭優勢 人力資源

人力資源是企業最核心的資源，也是企業最為活躍的資源，是不易為企業所擁有的資源。最大限度地提高企業人力資本的價值對于企業構建核心競爭優勢至關重要，而最能體現人力資本價值的就是知識。同時，員工離職、退休或內部流動需要企業尋找接替人選，并進行培訓和開發，這不僅會增加企業成本，更重要的是接替人選常常無法掌握其前任所具備的知識和技能。為此，企業可通過實施和推進知識管理，建立有效的知識管理體系來構建企業核心競爭優勢，并緩解因員工離職、退休、崗位變動對企業的影響。

一、知識管理的含義和目標

所謂知識管理，簡言之，就是組織識別自己擁有的知識，并對其加以整理、轉移和管理，以便有效地利用知識獲取競爭優勢的過程。在信息時代，一個組織的財富在于其員工的知識和技能。管理、收集和分享知識的能力既是組織的一大競爭優勢，也是組織無須額外資源就能發揮其價值的一個契機。在2000年的里斯本歐洲理事會上，知識管理更是上升到戰略層面：“歐洲將用更好的工作和社會凝聚力推動經濟發展，在2010年成為全球最具競爭力和最具活力的知識經濟實體?！?/p>

企業所擁有的知識大致可以分為兩類，即顯性知識和隱性知識。顯性知識是指記錄在各種介質上的知識，如圖書、檔案、數據庫、各種計劃、總結、報表等。隱性知識是指存在于人的頭腦中的經驗性知識，如個人的技術訣竅、直覺、想象與創意等。知識管理的目標是對知識進行搜集和整理，使所有員工貢獻出其積累的知識，并實現知識的共享。在此基礎上，促使顯性知識與隱性知識之間以及二者內部的轉化與創新，形成良性發展的知識鏈。

二、知識管理的意義

（一）提升企業核心競爭力

管理學中的企業核心競爭論的中心觀點就是，企業競爭優勢的源泉是企業內部獨特的資源、能力，尤其是以知識為基礎的核心能力。企業的未來和企業的核心競爭力主要依賴于企業知識資本的大小，誰擁有知識誰就擁有未來。通過知識管理，可以更充分地發揮企業員工的集體智慧，擁有比競爭對手更強的學習能力和創新能力。

（二）有效應對員工流動

員工離職、退休或內部流動，知識、經驗會隨著人的流動而轉移。通過知識管理，可設法將離開崗位的員工的個體知識組織化，在一定程度上解決“人走經驗走”的問題。對于組織來說，這種實戰經驗對本崗位其他員工的指導意義和價值才是最大的。

（三）提升企業人力資源管理水平

知識的載體是人，人力資源是知識的創造者、傳播者、共享者和使用者，本身就體現了以人為本的管理哲學。其次，知識管理拓展了人力資源管理的外延和內涵，使人力資源管理上升至戰略人力資源管理的層面。再者，知識管理使企業更深刻地理解知識型員工的異質性價值，從而將知識型員工的管理作為人力資源管理的重心，采取更柔性、更有激勵性的管理措施。

（四）打造學習型組織

知識管理使企業把知識的學習、積累、傳遞、共享作為獲得和保持競爭優勢的重要工作，有助于建立持續學習、終身學習的環境和體系。麥肯錫公司在20世紀80年代就樹立了一個新的核心理念：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續不斷的；必須由完善、嚴格的制度來保證和規范。這一核心理念逐漸深入人心，成為麥肯錫公司的一項優良傳統，為提升公司核心競爭力打下了堅實基礎。

三、實行知識管理的主要措施

（一）顯性知識編碼化、體系化

顯性知識的主要特點是可通過口頭傳授、參考資料、期刊、專利文獻、視聽媒體和數據庫等方式獲取，也可通過語言、書籍、文字、數據庫等方式傳播。對顯性知識，可采用編碼化策略，讓員工將顯性知識記錄下來，由專人搜集整理成文檔，并建立專門數據庫或信息系統，將零散顯性知識體系化，在組織內重復使用。

麥肯錫公司就建立了一個儲備經驗和知識的專門數據庫，用于保存為客戶工作過程中積累的各種知識和信息，還委派全職專業信息管理技術人員對數據庫進行維護，確保庫中數據的更新。在內容管理方面，特別重視公司“T”形專家隊伍結構中負責專業領域的專才型專家，從他們那里可獲取有關專業領域的知識和經驗，完善數據庫中的專用知識，使數據庫成為更為全面的知識資源。

（二）隱性知識顯性化、個人化

隱性知識高度的個性化且難于格式化，它深深植根于行為本身和個體所處環境的約束，包括個體思維模式、信仰點和心智模式等。正因如此，隱性知識已成為企業競爭優勢的主要源泉。對于具體的、操作性強或常規的知識，或知識中的有關觀點和信息，可通過類比、隱喻、假設、傾聽和深度談話等方式進行采集、分析和加工，將其轉化為易于理解和接受的形式，如通過錄制視頻形成影像資料供組織中的其他員工觀看、研究或模仿，形成一般的顯性知識，便于吸收和使用。對基于員工身體、言語、思維等方面因素的深層次隱性知識，因不易顯性化，可采用個人化策略，通過安排其他員工反復親身實踐和體驗，或通過師帶徒的方式，將隱性知識吸收消化成為自己的知識，實現隱性知識的傳遞。

（三）知識轉移信息化、制度化

知識管理的主要目的是實現知識的有效轉移，實現知識的價值最大化。為此，企業需要從技術和機制兩個方面采取相應措施，促進知識在企業內部員工間的轉移。從技術方面，主要是搭建知識轉移的平臺和媒介。美國施樂公司為推進知識轉移，專門建立了名為“知識地平線”的內部網絡。這個網絡在1997年11月首次登臺亮相，主要包括工作空間、知識管理新聞、知識管理的事件、知識的搜集、產品技術服務和相關網點。在此基礎上，建立了企業內部知識庫系統，以實現知識共享。

從機制方面，主要是要建立知識共享的企業文化，并輔之以相應的激勵機制。傳統上，員工擔心自己的知識與人分享后職務將被取代或工作朝不保夕，害怕 “教了徒弟，沒了師傅”，因此不愿與別人分享自己的知識。成功的知識管理需通過企業文化的改造，改變員工的思維模式并培養知識分享的文化。企業可以將知識傳遞，也就是員工的知識貢獻率作為考核指標，對員工向企業內其他個體傳遞知識的付出和成效進行考核。對于在知識傳遞方面貢獻較大的員工，不僅在薪酬方面予以相應的獎勵，還要適當提供職業發展保障，消除其顧慮。

值得注意的是，如果沒有高層領導的強有力支持，沒有建立鼓勵知識共享的企業文化，沒有相應的制度保障，知識管理不可能獲得成功。

（作者單位為江蘇省有色金屬華東地質勘查局）

參考文獻

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