“蘋果現象”背后，中外龍頭企業的戰略博弈

金珞欣 金煥民

在中國企業將越來越多的市場份額整體上從跨國公司手中收回的過程中，我們一直心存這樣的疑惑：它們為什么沒有在中端市場阻擊中國企業，而是任由中國企業穩踞中端市場，進而以越來越高的性價比蠶食高端市場？它們很看重中國市場，難道從“長治久安”的角度考慮，防范中國企業構成戰略威脅的最好辦法，不就是把中國企業固化在中低端市場嗎？

我們現在有理由相信，這是跨國公司將要戰略性推進的舉措。因為對任何雄心勃勃的跨國公司來說，都必須首先在中國這個比肩甚至超越美國、引領世界未來消費的市場上，奠定自己的地位。

我們也有理由相信，如何占據并從中產階層這個目標市場出發，是未來市場領導者和市場挑戰者營銷制勝的關鍵。

防范跨國公司降維打擊和超越跨國公司，對中國企業來說，都集中在一個焦點問題上——技術和產品的革命性創新。跨國公司降維拓展市場是一個銷售問題，而中國企業的應對之策卻是一個營銷問題。

中外龍頭企業的博弈

在過去相當長的時間，并不存在單個中國龍頭企業與跨國公司的博弈問題，中國龍頭企業也幾乎不存在能夠與之競爭的資格和資本。之前，跨國公司面臨的營銷挑戰，主要是如何在中國進行品牌建設，如何說服和引導中國消費者。

無疑，跨國公司在這些方面的營銷，整體上是成功的。一方面是因為中國消費者在2005年以前對所有來自發達國家的品牌都是仰視的，這也使得許多中國企業或者個人，到發達國家注冊洋品牌，回來糊弄中國人，而且只要出得起廣告費，就能夠“狐假虎威”；另一方面，跨國公司的技術和產品領先幅度，以及“未見其人，先聞其名”的強大品牌優勢，使得它們更容易拓展中國市場。

跨國公司面臨的挑戰，主要集中在兩個方面：

第一，跨國公司對中國工業化進程的快速、全面和宏大，始料未及和準備不足。中國的工業化進程，整體呈現出一個濃縮的、加速的崛起過程。

撇開中國固有的屬性，中國工業化走的大致是德國、日本曾經走過的路徑。即在工業化的過程中雖然沒有爆發新的工業革命，但技術和產品的進步，整體上接近美國的水平，甚至在一些領域優于美國。

中國進步的速度、幅度，中國市場足以比肩美國市場的超大規模，超出了跨國公司的歷史認知。而且從某種意義上，中國讓美國發起的咄咄逼人的貿易戰、科技戰和新冠肺炎疫情攻勢化于無形，也震撼了跨國公司。

與早期推動經濟發展的發展中國家不同的是，中國不僅在中低端制造業獲得了絕對的競爭優勢，而且迅速對高端制造業展現出潛在的、全面的沖擊實力。

第二，長期的地獄式競爭以及相對于跨國公司在技術和產品上缺乏競爭優勢，使得中國企業不僅將性價比做到了極致，并且也將性價比營銷做到了極致。

中國企業的性價比營銷，并非與跨國公司在高端市場一決高低，而是用性價比給大量被逼到高端市場的中高消費者（重視消費品質的理性消費者）一個恰如其愿的選擇。

而隨著中國市場商品越來越豐富，品質越來越高，使得越來越多的商品從高關注度轉變為一般關注度，中國消費者不再盲目推崇具有較高品牌溢價的跨國公司品牌。這種現象甚至被一些專家歸結為品牌沒落。

其實，不是品牌沒落，而是跨國公司超額的品牌溢價，在中國企業的性價比營銷面前部分失去了曾經擁有的超級光彩。這絲毫沒有改變強大品牌的持續強大和中國企業品牌塑造的必要性、緊迫性。

跨國強大品牌在中國市場份額的下降，最主要的原因就是仍然高高在上，對中高端消費與高端消費的分離趨勢視若無睹。

這大概是一個不可改變的趨勢——未來的國際市場競爭，包括在中國市場的競爭，將主要是中美兩國龍頭企業的競爭。而競爭的焦點對跨國公司來說，是如何平衡品牌營銷和性價比營銷的關系問題；對中國企業來說，則是如何平衡塑造強大和繼續延續性價比營銷的關系問題。或者換種說法，對跨國公司來說，營銷的主要矛盾是如何最大限度地將價值創新和創造能力變現的問題，而對中國企業來說，則是如何在繼續強化市場變現能力的基礎上，加快提高價值創新和創造能力的問題。

以中國為主的新興市場的迅速崛起，既為跨國公司征戰全球提供了“黃金時間”，也讓跨國公司太過沉溺于“市場變現”的狂歡，而疏于技術和產品創新——市場太大、持續時間太長。

從某種程度上，眾多跨國公司的轟然倒下，既不是能力問題，也不是競爭過于殘酷的問題，而是給了那些銳意創新的后來者從容的超越機會。

比如，如果摩托羅拉銳意創新，諾基亞就沒有機會；如果諾基亞銳意創新，蘋果就沒有機會；如果傳統汽車巨頭銳意創新，特斯拉就沒有機會。如果跨國家電公司真如曾經傳說的那樣，能夠洞察競爭，洞察未來，也愿意掙一些“辛苦錢”，中國企業就沒有機會。

年輕的中國企業也養成了一些“壞毛病”：太過習慣于和跨國公司展開性價比競爭，甚至除個別企業外，絕大多數企業并未打算與跨國公司展開自主創新模式下的價值競爭。

谷賤傷農的道理，大家都懂，終端產品賤傷制造業的道理，大家未必都能真懂。

在國際市場上，中國買什么，什么貴；賣什么，什么賤。大家習慣于把這種現象歸結為中國制造業在競爭上的“窩里斗”，很少從大宗商品的國際定價權，跨國巨頭貼牌和采購定價權，國內終端零售市場上的連鎖商業、電商平臺的定價權，這些真正的底層邏輯角度去看待問題。

從財富創造和實現的底層邏輯看，從創新和產品生命周期的規律看，性價比營銷是成熟期和衰退期的基本營銷手段，而不是導入期和成長期的基本營銷手段。因此，中國制造業和商業把性價比營銷視為圭臬的認識，只適用于追趕時期，不適用于超越時代。

中外龍頭企業之間的戰略博弈剛剛開始，之前的所謂“競爭”，不過是一個序曲。

跨國公司營銷的“蘋果現象”

那些看重并戰略上深耕中國市場的跨國公司，已經在努力適應中國市場和中國企業競爭。比如，它們已經一改延遲一至二代產品投放中國市場的做法，不僅開始同步投放中國市場，而且圍繞中國市場研發一流產品，甚至先在中國市場投放，再拓展全球市場。

一個更加明顯的傾向是，它們已經開始在中端市場全面與中國企業展開競爭，比如跨國車企。如果不是新能源汽車存在彎道超車的戰略機會，中國汽車很可能會永遠被固定在中低端的位置上。

一個最新的現象或者證據是，蘋果放棄了慣常使用的高價政策，破天荒地提質降價銷售新品。

在蘋果2021年秋季第一場新品發布會上，性能得到不同提升的四款手機定價較去年iPhone 12系列產品起售價均有下降，幅度從800元到500元、300元。

之后的幾天里，不僅線上賣瘋了，線下的蘋果實體店里也再次出現了排長隊的盛況。有消息稱僅僅發售的第一、第二天，國內市場iPhone 13就達到了超600萬臺的預訂量，而且幾乎所有的線上銷售平臺和線下實體店都處于“一機難求”的狀態。在蘋果肯“降價”之后，消費者們則用實際行動呼應了這一舉措。

請注意其間的重大差別：可口可樂、寶潔、吉列等大眾化消費品是在它們所代表的高端市場已經開始土崩瓦解時，被動應對中國品牌的；跨國車企則是在高端市場可能受到威脅時，開始主動進入中高端市場的；蘋果是在繼續鞏固高端市場的同時，意欲將市場領導地位擴展到中高端市場，既有戰略防御的意味，也有擴大整體市場份額的追求；而特斯拉大幅降價，則更具“中國特色”——既有以此快速替代傳統強大品牌，拓展新能源汽車市場份額的“戰略公心”，也有防止中國競爭者速度上位，搭順風車的“戰術私心”。

對于蘋果以及其他跨國強大品牌，越來越多地使用“降價”和“加量不加價”的營銷行為，中國企業應從戰略上予以關注。

之前，一些跨國公司已經對中國市場營銷開啟了本土化道路，特斯拉、蘋果因為沒有像汽車、家電、飲料、服裝等傳統行業的規模包袱，可能會走得更遠——它們出于深耕中國市場的戰略考慮，對中國企業營銷所產生的影響，將更為深刻。

我們把跨國公司營銷從高端市場向中高端市場挺進的這一戰略趨勢，整體上歸結為“蘋果現象”。

“蘋果現象”具有下列鮮明的營銷特征：

1.擁有中國企業一時無法超越的技術和產品優勢，而且基于對中國企業技術和產品創新能力普遍提升的忌憚，會繼續強化、升級這種競爭優勢。它們在技術和產品創新上比以往壓力更大、危機意識更強，因此，也會更積極努力地創新。

與過去跨國公司因領先而傲慢的表現相比，這種忌憚會成為跨國公司持續創新的動力。如果說過去的跨國公司是在“等”中國企業的話，那么未來的跨國公司將會逐步有意識地擴大這種優勢。它們與美國政府的表現一致，未來的跨國公司首先會將中國企業看成對手，其次才可能是合作伙伴。

2.跨國公司在繼續穩固高端市場的前提下，將在中高端市場與中國企業展開戰略競爭。

迅速擴大的中國中產階層將成為跨國公司與中國企業競爭的焦點。中國的中產階層已經被重新定義——原先是相較于發達國家高端消費階層定義的，是指那部分先富裕起來的階層。而今天的中產階層，主要是指白領階層以及與他們消費能力相當的群體。他們的基本特征是有錢、有閑，追求生活質量。他們大多從事腦力勞動，或具有一定技術基礎的體力勞動，主要靠工資及薪金謀生，一般受過良好教育，具有專業知識和較強的職業能力及相應的家庭與個人消費能力。

而這個階層恰恰是中國龍頭企業最核心的目標市場，也是它們賴以升級技術和產品的市場基礎。這個市場基礎一旦失守，中國龍頭企業的所謂優勢，將會土崩瓦解。

3.跨國公司發揮其人文優勢和創意優勢，一反過去不即不離的“夢游狀態”，將更加主動地融入中國市場，更加“走心”地與中國企業爭奪消費者的心智。

與美國政府一樣，跨國公司面對中國市場呈現出某種“人格分裂”——看好又不希望它太好。因此，跨國公司深耕中國市場也許是有的，而全方位營造是欠缺的。

在中國企業新一輪創新攻勢下，跨國公司未來要么離開中國市場，要么會發生根本性轉變。

中國企業面臨的考驗

第一，與跨國公司爭奪富裕階層的考驗

實事求是地講，即便是在今天，中國的富裕階層并不信任中國企業。而且其根本原因并非迷信跨國公司產品，而是我們的產品從品質、性能和創新程度上，以及由此決定的消費體驗上，的確比不上跨國公司產品。

這些問題只能通過精益求精、技術和產品的原創性來解決。蘋果和特斯拉的異軍突起，就是中國企業最佳的研究案例。

我們認為中國企業營銷，過去經歷了一個大的營銷周期——一個通過應用技術創新，在中低端市場建立以性價比為核心的競爭優勢的周期。那么在未來，中國企業必須通過原創性突破上一個周期，進入新的營銷周期。

中國企業把消費者粗分為三個階層：富裕階層、中產階層和平民階層。現階段，富裕階層基本仍然由跨國公司占領；中產階層基本上符合二八規則，即其中的20%由跨國公司占領，80%由中國龍頭企業占領；而在平民階層，中國龍頭企業與中小企業，基本也是呈現二八分布。

當跨國公司以中國中產階層為目標市場時，中國企業唯一能夠制勝的競爭戰略就是以中國富裕階層為戰略突破口，從心智上獲得他們的認可。只有解決了這個問題，才能固守自己傳統的戰略市場，并與它共同進步。從某種意義上說，這個市場是中國龍頭企業未來10到15年的金牛市場，不能有任何閃失。

第二，從性價比營銷向價值營銷轉變的考驗

性價比營銷有一定的局限性：它只能是中國龍頭企業某一個時期（創業和追趕時期）的“通用”營銷模式。

從銷售上來說，在未來，它仍然是中國企業營銷的主流模式。也就是說，在銷售上，中國企業營銷仍然可以堅持性價比至上，甚至也必須堅持性價比至上。

但從營銷上來說，中國企業必須轉向價值營銷。從市場競爭和機制上，價值和價格可以分離，從中國企業的市場地位上，也必須分離。

我們在早期的文章里，把中國營銷定義為戰略銷售。過去所謂的營銷紅利——廣告（戰）紅利、渠道（扁平化、深度分銷）紅利、促銷（戰）紅利，甚至價值（驅動）紅利和品牌（驅動）紅利，本質上，通通是以銷售為中心實現的，只不過被專家們和中國企業錯誤地冠以“營銷”的名義。

以銷售為中心的營銷技術（4P），叫戰術營銷，它本就是營銷的有效組成部分，它屬于營銷的商業部分，即完成從商品到貨幣的“驚險一跳”，是價值實現，為價值創造提供變現路徑，但它不是價值創造本身。

價值創新和創造，才是營銷的本源，才是營銷的核心使命；不僅在企業內部有個營銷和銷售的區分問題，而且在行業內部也存在營銷和銷售的區分問題——與行業領先者、領導者的營銷行為相比，無論追隨者多么努力，其營銷行為本質上仍然屬于銷售，對事實上的學習和模仿者來說，營銷是一個“奢侈品”。

價值創新和創造，與價值實現并不存在誰偉大、誰渺小、誰高貴、誰卑賤的問題。它們是營銷的兩種職能，缺一不可，問題的本質僅僅在于，是哪種職能主導著、決定著企業的營銷。如果非要給它們一個定性的話，那么可以這樣表述：營銷開創未來，銷售成就夢想。

營銷解決卡脖子問題，解決瓶頸問題，解決價值問題；銷售解決業績問題，解決市場地位問題，解決企業經營績效問題。

說到底，性價比看似是營銷決定的，但那絕非營銷的本意，實際上它是銷售決定的。營銷是拼內功，銷售是拼外功。中國企業曾經的一紅就死現象，就是因為內功不足，在市場上拼死的。

我們此前發表的《中國營銷需要新的國家級啟蒙》（見《銷售與市場》2020年11月上半月刊），就是希望正本清源，讓營銷與銷售各歸其位，呼吁中國企業營銷回歸技術和產品創新。

從營銷視角看，即便是基于技術和產品創新的性價比營銷，也主要是從技術和產品創意方向，尋求差異化營銷。比如我們十分推崇的小米營銷，雖然它給出了更好的選擇，但從產品技術和產品創新上，是跟隨戰略。以其創新努力，在空調上想突破格力、美的，在手機上想突破蘋果，顯然是不可能的。它只能用性價比營銷展開競爭。硬件永遠是它的硬傷，其產品技術不大可能取得超額的變現能力。

第三，對宏觀環境駕馭能力的考驗

雖然中國企業在成長過程中也經歷了多次宏觀環境變化的考驗，但對類似貿易戰、科技戰、新冠肺炎疫情、反壟斷這樣的考驗，對合理調節過高收入，共同富裕和為更多人提供致富機會這樣的考驗，對房市、股市、互聯網平臺加強監管這樣的考驗，還是估計不足，缺乏本應有的前瞻性。

李嘉誠、潘石屹的做法雖然令人不爽，但他們對宏觀環境、行業周期的洞察力卻值得學習；王健林斷臂求生不僅有人慷慨接盤，而且沒有引起房地產業的整體警覺，也值得尋味；恒大雖然斥巨資建立研究院研究宏觀環境和行業走勢，結果卻淪為笑料。

雖然中國經濟整體向好，基本面健康，能夠讓企業對未來充滿信心，但中國企業對經濟周期、行業周期，以及對國家戰略、產業政策和加強監管再三宣示的無視程度，還是出人意料的。

比如對于“三期疊加”“新常態”“供給側結構性改革”“百年未有之大變局”“雙循環”這些鋪天蓋地的宣傳、引導，有多少企業真正把它們與自己的命運、自己的戰略關聯起來？

把握宏觀環境對中國企業來說，仍然是個一直在做但遠沒有真正轉化為能力、轉化為生產力的考驗。

第四，來自中國特色市場經濟的考驗

中國經營者不乏極致的重商主義者。

他們像公知一樣理解市場經濟，理解資本，理解政府監管。經濟學家張五常已經發現，只要是中國特色的都成功了，只要是照搬西方的都失敗了，他們卻仍然在用西方的認知和場景，理解中國的事情。

中國營銷，從來就不是單一的中國企業營銷，它是基于國家戰略平臺的營銷。無論是對外開放、沿海經濟特區、東北老工業基地振興，還是中部崛起、西部開發，抑或“一帶一路”，開發區建設、自貿區（港）建設，產業政策，經濟轉型，無不為企業提供戰略機會和戰略空間。

國家不僅僅為企業提供支持、支撐，同時也賦予企業以使命。比如先富和共同富裕問題，比如創新問題。如果所有企業都是把好處盡數拿去，將產生的外部性問題都推給國家，顯然是不符合中國國情的。

理解中國營銷，離不開三大支柱：以人民為中心，共同富裕；國家戰略和國家平臺；高質量發展。

中國發展市場經濟的奧妙在于，凡是有利于經濟發展的市場手段都可以借鑒，不僅僅是技術的、市場機制的，還包括西方宏觀管理方面的。問題在于，中國企業經營者只是泛泛地了解西方市場經濟的自由之處，不了解其復雜的和多方位的監管體系。

第五，自主技術和產品創新能力的考驗

歸根結底，企業是一個只有在不斷創新中才能生存和發展的組織。不同行業和同一行業地位不同的企業，具有不同的創新底線。而這個部分恰恰是中國企業最重要的環節。

戰術營銷，即銷售策略只有在營銷的引領和護衛下，才能再放異彩。無論是國際國內競爭環境，還是中國市場和消費快速升級的現實，都要求中國企業在技術和產品創新方面取得質的突破。

尤其是中國龍頭企業，出于引領行業發展和與跨國公司爭奪高端市場的需要，都必須在技術和產品的0～1創新方面，展開戰略努力。

中外龍頭企業都存在這樣的戰略機會——或者外國龍頭企業通過革命性技術和產品創新，再次遠遠地把中國龍頭企業甩在后面；或者中國龍頭企業用革命性技術和產品創新，一舉取得領先地位。

（金珞欣，深圳信息職業技術學院；金煥民，鄭州輕工業大學）