如何像貝索斯一樣思考？

戰(zhàn)略大師魯梅爾特講過(guò)“如何像戰(zhàn)略家一樣思考”，他給出了一個(gè)特別實(shí)用的方法，叫“虛擬專(zhuān)家組”。“虛擬專(zhuān)家組”就是在我們大腦里，把你敬佩的人當(dāng)成你的顧問(wèn)。

想象一下，如果你心中的大神們和你坐在一個(gè)會(huì)議室里，他們會(huì)給你什么樣的建議？而我的“虛擬專(zhuān)家組”成員之一，就是貝索斯。我之所以把貝索斯“特聘”為我的商業(yè)顧問(wèn)，不是因?yàn)樗鞘澜缡赘唬且驗(yàn)樗且晃粨碛凶约骸吧虡I(yè)哲學(xué)”的世界首富。顯然，他和中東的石油大亨是不太一樣的。

最近，當(dāng)我遇到一個(gè)商業(yè)問(wèn)題時(shí)，我經(jīng)常在問(wèn)貝索斯：“你是怎樣思考的？”于是，他瞪著那雙冷漠的圓眼睛，慢條斯理地回答我的疑問(wèn)。

“如何像貝索斯一樣思考？”今天我來(lái)分享一下我腦海里的那位貝索斯。

被誤讀的“以客戶(hù)為中心”

亞馬遜在創(chuàng)建時(shí)，貝索斯給亞馬遜定了一個(gè)企業(yè)使命，叫“地球上最以客戶(hù)為中心的公司”。哇，聽(tīng)一聽(tīng)，這條企業(yè)價(jià)值觀是多么得陳詞濫調(diào)！

如果現(xiàn)在舉辦一場(chǎng)企業(yè)家峰會(huì)，10個(gè)老板里，5個(gè)老板的公司價(jià)值觀都是“以客戶(hù)為中心”。那么貝索斯的“以客戶(hù)為中心”和其他老板的有什么不同嗎？

我們來(lái)聽(tīng)聽(tīng)亞馬遜的一位高管戴夫·約翰遜的說(shuō)法。他說(shuō)，他在加入亞馬遜之前，曾在兩家“以客戶(hù)為中心”的公司工作過(guò)。“但是，在亞馬遜，我們癡迷客戶(hù)……”

貝索斯“癡迷客戶(hù)”的表現(xiàn)就是，他要求在問(wèn)題發(fā)生之前，就解決問(wèn)題。2012年，商業(yè)內(nèi)幕網(wǎng)CEO在亞馬遜上付費(fèi)觀看了一部電影《卡薩布蘭卡》。像很多其他流媒體播放器一樣，亞馬遜上的視頻經(jīng)常宕機(jī)，他只好反復(fù)回放，重新捕捉他想要的時(shí)間點(diǎn)。

顯然，這次觀影體驗(yàn)很糟糕。可能是當(dāng)時(shí)的網(wǎng)速不好，也可能是亞馬遜的問(wèn)題。但是隔天，這位CEO收到了亞馬遜發(fā)來(lái)的電子郵件：

你好，我們注意到你在亞馬遜上點(diǎn)播電影《卡薩布蘭卡》時(shí)，遇到了視頻播放器不暢的問(wèn)題。對(duì)于給你帶來(lái)的不便，我們深表歉意，并已向你退還以下金額：2.99美元……

——亞馬遜視頻點(diǎn)播團(tuán)隊(duì)

這是亞馬遜的“自動(dòng)化系統(tǒng)”，目的是篩選出那些體驗(yàn)不好的客戶(hù)訂單，然后系統(tǒng)會(huì)主動(dòng)給客戶(hù)退款。

這讓我想到了中國(guó)的在線(xiàn)視頻網(wǎng)站們，它們不僅對(duì)視頻卡頓置之不理，而且還推出了萬(wàn)惡的“超前點(diǎn)播”服務(wù)，我明明交錢(qián)成了會(huì)員，還是要額外花錢(qián)看劇。而且，面對(duì)輿論上的“聲討”，幾家長(zhǎng)視頻網(wǎng)站依舊不理不睬。

貝索斯說(shuō)：“讓客戶(hù)驚喜地說(shuō)‘哇，是我們保持快速創(chuàng)新的動(dòng)力。”亞馬遜的云服務(wù)是亞馬遜最賺錢(qián)的一塊業(yè)務(wù)。2020年，云服務(wù)的銷(xiāo)售額是453.7億美元，比其他幾家云服務(wù)商加起來(lái)的總和還多。

因?yàn)閬嗰R遜是最早做云服務(wù)的公司，整整比對(duì)手領(lǐng)先了7年。想一想，一項(xiàng)有巨大前景的業(yè)務(wù)，讓貝索斯這樣的人領(lǐng)先7年，對(duì)手該是多么難受。如果你有一項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)先別人7年，成了市場(chǎng)上的巨無(wú)霸，正常人的思維都是率先提價(jià)，利用自己的壟斷優(yōu)勢(shì)賺更多錢(qián)，但是貝索斯的做法完全相反，反而不斷降價(jià)。在亞馬遜云服務(wù)推出的第7年，它的價(jià)格已經(jīng)降低了96%。

而且，貝索斯還推出了一個(gè)叫“安心顧問(wèn)”的服務(wù)。這個(gè)服務(wù)可以把客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的云服務(wù)和平臺(tái)上的“最優(yōu)做法”做對(duì)比，幫客戶(hù)優(yōu)化性能甚至幫客戶(hù)省錢(qián)。

貝索斯說(shuō)：“是的，我們正在主動(dòng)告訴客戶(hù)，他們的支付費(fèi)用超出了他們的需要！”亞馬遜“以客戶(hù)為中心”的事跡遠(yuǎn)不止這兩個(gè)。

比如，亞馬遜上的商家如果連續(xù)發(fā)錯(cuò)貨，讓客戶(hù)體驗(yàn)變差，亞馬遜會(huì)直接讓這款商品下架，然后主動(dòng)給客戶(hù)賠錢(qián)。

再比如，亞馬遜的客服電話(huà)不會(huì)告訴你“座席忙，請(qǐng)稍候再撥”，貝索斯要求客戶(hù)打過(guò)來(lái)電話(huà)，要第一時(shí)間接聽(tīng)。

想一想國(guó)內(nèi)的客服電話(huà)，我們打過(guò)去，首先要聽(tīng)一段商家自吹自擂的語(yǔ)音廣告，然后聽(tīng)著系統(tǒng)提示，按好幾個(gè)數(shù)字鍵才能轉(zhuǎn)到人工客服，然后人工客服經(jīng)常因?yàn)樽泵Γ屛覀冎暗牟僮鞫几吨T東流……

“以客戶(hù)為中心”這六個(gè)字，一般老板的理解是：只有圍著客戶(hù)轉(zhuǎn)，才能從客戶(hù)兜里掏出錢(qián)來(lái)。而貝索斯的理解是：只有讓客戶(hù)開(kāi)心，我們才能保持領(lǐng)先地位。

所以，貝索斯的“以客戶(hù)為中心”有三個(gè)做事原則：1.在問(wèn)題發(fā)生之前，解決客戶(hù)問(wèn)題。2.超越客戶(hù)預(yù)期，解決客戶(hù)問(wèn)題。3.不惜犧牲眼前利益，解決客戶(hù)問(wèn)題。

“在問(wèn)題發(fā)生之前，解決客戶(hù)問(wèn)題”是目標(biāo)，“超越客戶(hù)預(yù)期，解決客戶(hù)問(wèn)題”是效果，“不惜犧牲眼前利益，解決客戶(hù)問(wèn)題”是代價(jià)。

“以客戶(hù)為中心”的口號(hào)之所以沒(méi)什么用，就是因?yàn)槲覀兌疾辉敢飧冻龃鷥r(jià)。而貝索斯之所以敢付出代價(jià)，是因?yàn)樗幌胭嵍唐诘腻X(qián)，只想賺長(zhǎng)期的錢(qián)。

選擇“長(zhǎng)期主義”的貝索斯，不是因?yàn)榍閼?/h3>

2011年，貝索斯花了4200萬(wàn)美元，給自己買(mǎi)了一個(gè)“玩具”，這個(gè)“玩具”叫萬(wàn)年鐘。

和大多數(shù)的鐘表不同，萬(wàn)年鐘每一年才跳動(dòng)一次，它的世紀(jì)指針每100年才往前走一格，每1000年才會(huì)有布谷鳥(niǎo)彈出來(lái)報(bào)時(shí)。貝索斯造這個(gè)萬(wàn)年鐘的目的很簡(jiǎn)單，因?yàn)樗莻€(gè)“長(zhǎng)期主義者”，萬(wàn)年鐘代表了他推崇的思考方式。

他堅(jiān)信只有從長(zhǎng)期視角思考問(wèn)題，才能得到最優(yōu)解。世界上最著名的長(zhǎng)期主義者是巴菲特，而貝索斯是他的崇拜者之一。

貝索斯說(shuō)：“他是我心中的英雄……我讀過(guò)他所有的書(shū)。”可以說(shuō)，巴菲特是用長(zhǎng)期視角做二級(jí)市場(chǎng)投資，而貝索斯是用長(zhǎng)期視角在一級(jí)市場(chǎng)創(chuàng)業(yè)。

貝索斯是怎么用長(zhǎng)期視角經(jīng)營(yíng)公司的呢？他說(shuō)過(guò)一句奇怪的話(huà)：“我不要利潤(rùn)，我只要增長(zhǎng)！”貝索斯當(dāng)然不可能不喜歡賺錢(qián)，他的真實(shí)意思是：在利潤(rùn)面前，應(yīng)該優(yōu)先選擇增長(zhǎng)。

在貝索斯最著名的那封《1997年致股東信》里，可以看出貝索斯的思考過(guò)程：

一切戰(zhàn)略都是長(zhǎng)期戰(zhàn)略。我們相信，衡量我們是否成功的基本標(biāo)準(zhǔn)，是我們能否為股東創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。而我們擴(kuò)展和鞏固市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的能力，將直接決定這一價(jià)值的高低。我們的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位越高，我們的商業(yè)模式就越強(qiáng)大。

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，可以直接轉(zhuǎn)化出更高的收入、更高的贏利能力、更高的資本流動(dòng)性以及更強(qiáng)的資本回報(bào)率。我們將繼續(xù)從保持長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)地位出發(fā)，做出投資決策，而不是短期的贏利和華爾街投資者的短期反應(yīng)。

在這封信里，貝索斯多次提到“長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)地位”，他認(rèn)為“長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)地位”才會(huì)帶來(lái)最大的利潤(rùn)。結(jié)果如貝索斯所料，亞馬遜十來(lái)年不盈利，一旦開(kāi)始贏利就一發(fā)不可收拾。

在今天來(lái)看，這種先燒錢(qián)再賺錢(qián)的方法并不稀奇。可貝索斯早在1997年就看出了“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”的威力，這就有點(diǎn)“開(kāi)天眼”了。

亞馬遜作為電商平臺(tái)，顯然用戶(hù)量越大，變現(xiàn)規(guī)模就越大。為了保持“長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)地位”，貝索斯的思考是從10年期來(lái)做決策的。

貝索斯在一次演講里說(shuō)：“人們經(jīng)常問(wèn)我未來(lái)10年什么會(huì)被改變？我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題很有意思，也很普通。從來(lái)沒(méi)有人問(wèn)我未來(lái)10年，什么不會(huì)變？”

在零售業(yè)，貝索斯認(rèn)為不變的東西有三個(gè)：1.更低的價(jià)格。2.更多的選擇。3.更快的配送。

這三條聽(tīng)上去無(wú)比簡(jiǎn)單，但是想做到位，不僅需要眼光，還需要勇氣和冒險(xiǎn)。2002年，也就是亞馬遜成立的第八年，貝索斯認(rèn)為在線(xiàn)購(gòu)物的最大障礙是物流。很多偏遠(yuǎn)地區(qū)生活的人，之所以不在亞馬遜上下單，就是因?yàn)椴辉敢庵Ц哆\(yùn)費(fèi)。而且，即便運(yùn)費(fèi)很低，很多人也覺(jué)得這是冤枉錢(qián)。

于是，貝索斯提出了“超級(jí)省錢(qián)計(jì)劃”。只要在亞馬遜買(mǎi)超過(guò)25美元的東西，就免費(fèi)送貨。3年后，免費(fèi)送貨已經(jīng)普及了，于是亞馬遜把這個(gè)服務(wù)升級(jí)為“亞馬遜優(yōu)選計(jì)劃”。只要每年花79美元加入這個(gè)計(jì)劃，就可以無(wú)限次享受免費(fèi)送貨服務(wù)。

貝索斯在《2014年致股東信》里寫(xiě)道：“我們一再被告知，這是在冒險(xiǎn)。某種意義上講，也確實(shí)是冒險(xiǎn)。”而且，為了不讓外界破壞公司的長(zhǎng)期視角，貝索斯和蘋(píng)果公司一樣，決定不再按季度公布財(cái)報(bào)。2018年，當(dāng)蘋(píng)果公司關(guān)閉季度財(cái)報(bào)時(shí)，當(dāng)天的股價(jià)就跌了6.6%，市值蒸發(fā)了711億美元。亞馬遜也一度被投資人稱(chēng)為“亞馬遜炸彈”。而且，大家不要把貝索斯想象成喬布斯一樣的人，以商業(yè)理想對(duì)抗吃人的資本主義。

其實(shí)，貝索斯是最懂金融的CEO。大部分講貝索斯的創(chuàng)業(yè)故事，一般只是淡淡提了一句，“在華爾街一家基金公司工作的貝索斯，借了父母30萬(wàn)美元，創(chuàng)辦了一家叫亞馬遜的在線(xiàn)書(shū)店……”。

但實(shí)際上貝索斯創(chuàng)業(yè)前，一共做了三份工作，全都在金融機(jī)構(gòu)任職。他的最后一份工作，是在對(duì)沖基金D.E.Shaw上班，他是這家公司歷史上最年輕的高級(jí)副總裁。當(dāng)時(shí)，這家公司的創(chuàng)始人派貝索斯調(diào)研互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，他們?cè)O(shè)想了好多個(gè)創(chuàng)業(yè)方向，比如互聯(lián)網(wǎng)券商、電子郵件、SaaS工具，其中就包括電子商務(wù)。

最后，貝索斯和他的老板發(fā)生了觀念沖突，貝索斯認(rèn)為要從圖書(shū)切入電商市場(chǎng)，但他的老板不同意，于是貝索斯決定自己創(chuàng)業(yè)。

講這段陳年往事，再加上貝索斯對(duì)巴菲特的推崇，我們可以得出一個(gè)結(jié)論：貝索斯是在用投資角度經(jīng)營(yíng)公司。貝索斯用長(zhǎng)期視角做商業(yè)決策，不是因?yàn)椴磺袑?shí)際的理想，而是長(zhǎng)期視角才是實(shí)現(xiàn)最高投資回報(bào)的方法。用投資視角經(jīng)營(yíng)公司的貝索斯，與其他CEO最大的不同是，他是一個(gè)喜歡“冒險(xiǎn)”的人。

如何用冒險(xiǎn)孵化機(jī)會(huì)？

我們先來(lái)看看貝索斯那些失敗的商業(yè)嘗試：

1999年，亞馬遜與eBay競(jìng)爭(zhēng)，推出了自己的拍賣(mài)業(yè)務(wù)。但是，用戶(hù)對(duì)它的拍賣(mài)業(yè)務(wù)并不感冒，因?yàn)榇蠹乙呀?jīng)習(xí)慣在亞馬遜上買(mǎi)價(jià)格確定的東西。上eBay的人和上亞馬遜的人，購(gòu)物心態(tài)上是完全不一樣的。

在競(jìng)拍業(yè)務(wù)失敗后，亞馬遜又推出了zShops，允許第三方賣(mài)家到一個(gè)專(zhuān)屬頁(yè)面上賣(mài)貨。但是，亞馬遜用戶(hù)非常不習(xí)慣跳轉(zhuǎn)到一個(gè)單獨(dú)的頁(yè)面上購(gòu)物。所以，zShops也關(guān)停了。

從那以后，亞馬遜開(kāi)始允許第三方賣(mài)家直接在亞馬遜上賣(mài)東西，這就是后來(lái)的“亞馬遜商城”。

但以上這兩次失敗，在貝索斯的失敗清單里只能算是“毛毛雨”，貝索斯最大的一次失敗整整讓他虧了1.78億美元。

2014年，亞馬遜推出了自己的手機(jī)品牌Fire，價(jià)格是649美元，但銷(xiāo)量非常差。到10月時(shí)，亞馬遜把手機(jī)價(jià)格降到了199美元，可銷(xiāo)量依然沒(méi)啥起色。最滑稽的是，F(xiàn)ire手機(jī)在亞馬遜官網(wǎng)上的評(píng)分只有可憐的兩顆星。

毫無(wú)疑問(wèn)，F(xiàn)ire手機(jī)是亞馬遜歷史上最大的敗筆，是貝索斯最丟臉的一次嘗試。

但是同一年，貝索斯在接受《商業(yè)內(nèi)幕》采訪(fǎng)時(shí)，依然認(rèn)為亞馬遜應(yīng)該持續(xù)嘗試新業(yè)務(wù)。貝索斯說(shuō)：“那些不會(huì)繼續(xù)嘗試的公司，那些拒絕失敗的公司，最終會(huì)將自己置于絕境，他們唯一能做的就是在公司即將倒閉的時(shí)候向上天求救。敢于冒險(xiǎn)的公司，最終會(huì)勝出。哪怕下的賭注比較大，只要不是將整個(gè)公司作為籌碼，總會(huì)勝出。”

大家不要被貝索斯這種熱血沸騰的話(huà)騙了，貝索斯的冒險(xiǎn)和我們常規(guī)意義上的冒險(xiǎn)很不一樣，他有自己的獨(dú)到的冒險(xiǎn)原則：

1.把失敗納入預(yù)算

2018年，亞馬遜的營(yíng)收突破千億美元大關(guān)，但是貝索斯在《2018年致股東信》里，卻開(kāi)始“期待”遇到一次數(shù)十億美元級(jí)別的失敗。

隨著公司規(guī)模的增長(zhǎng)，一切都必須規(guī)模化，包括那些失敗的測(cè)試。如果失敗的規(guī)模沒(méi)有增長(zhǎng)，那么你發(fā)明的東西根本就微乎其微。如果我們偶爾遇到數(shù)十億美元的失敗，那就是在進(jìn)行與之規(guī)模相稱(chēng)的試驗(yàn)。

——《2018年致股東信》

我想，當(dāng)亞馬遜的投資人看到這句話(huà)時(shí)，一定是手抖的。

與很多老板不一樣的是，貝索斯是一個(gè)十分喜歡冒險(xiǎn)的人；但同樣和很多老板不一樣的是，貝索斯是金融業(yè)出身，他同時(shí)是一個(gè)管控風(fēng)險(xiǎn)的高手。

在大多數(shù)人眼中，風(fēng)險(xiǎn)=洪水猛獸，但在貝索斯眼中，風(fēng)險(xiǎn)=機(jī)會(huì)成本。也就是說(shuō)，在貝索斯眼中，失敗已經(jīng)被納入了成本核算里。想要一定規(guī)模的成功，就必須付出一定規(guī)模的失敗。

2.用失敗孵化成功

在zShops失敗之后，亞馬遜終于明白，用戶(hù)不喜歡復(fù)雜的購(gòu)物流程。之前，亞馬遜還擔(dān)心第三方賣(mài)家會(huì)搶了自營(yíng)生意。關(guān)閉了zShops之后，貝索斯終于下決心把第三方賣(mài)家引入亞馬遜，這才有了后來(lái)的“亞馬遜商城”。

而燒掉亞馬遜1.78億美元的Fire手機(jī)也不是一無(wú)是處，這支團(tuán)隊(duì)把學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)直接應(yīng)用到Echo智能音響和Alexa語(yǔ)音助手上，終于成功打造出了自己的智能硬件設(shè)備。

所以，在貝索斯那里，真正的失敗指的是：對(duì)下一個(gè)項(xiàng)目也毫無(wú)幫助的業(yè)務(wù)試驗(yàn)。一般而言，從失敗中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)是可以孵化出成功的。

3.不追責(zé)的文化制度

為什么你的公司也鼓勵(lì)大膽創(chuàng)新，但是卻沒(méi)人響應(yīng)？因?yàn)榇蠹叶疾簧担瑒?chuàng)新失敗的人將會(huì)坐冷板凳。

貝索斯將失敗當(dāng)成機(jī)會(huì)成本，所以，如果你沉淀了失敗資產(chǎn)，依然可以繼續(xù)尋找新的方向，而不是被當(dāng)替罪羊。

不追責(zé)的文化制度，是創(chuàng)新精神的保護(hù)傘。沒(méi)有這個(gè)保護(hù)傘，組織就會(huì)畏首畏尾，高管只會(huì)盯著自己的位子，而不是客戶(hù)需求。

當(dāng)然這非常難，即便是貝索斯也未必遵守。因?yàn)槲覀兒茈y拿捏，一個(gè)項(xiàng)目的失敗到底是人不行，還是項(xiàng)目本身有問(wèn)題。

把失敗納入預(yù)算、用失敗孵化成功、不追責(zé)的文化制度，貝索斯口中的“冒險(xiǎn)”其實(shí)更像是“成功測(cè)試”。貝索斯知道，成功不是必然，而是必然+隨機(jī)的組合。

成功很多時(shí)候，更像是一道概率題。

CEO的遠(yuǎn)見(jiàn)、縝密的市場(chǎng)調(diào)研、團(tuán)隊(duì)的努力都不足以確保成功，在機(jī)會(huì)面前，我們必須保持一定的“隨機(jī)性”，用聰明的“押注”，讓運(yùn)氣的概率變大。

（梁將軍，專(zhuān)注于品牌戰(zhàn)略知識(shí)內(nèi)容分享）