淺析績效考評中存在的問題

董清

（金川集團公司動力廠，甘肅 金昌 737100）

公司越來越重視績效考核在生產經營管理工作中的作用，因為考核的結果更要廣泛地運用在員工招聘、培訓和發展、晉升等人力資源管理系統中。但是在許多單位，績效評價往往容易成為一項流于形式的例行工作，評價技術與觀念的落后、過程監控缺失、評價結果失真、最后喪失考評意義。

一、績效考評過程中聽到和遇到的問題

（一）考核是工資員的事、是主任的事

績效管理中責任不明確，導致一些主管部門分不清誰管理誰的績效？誰評估誰？由于績效管理是關注的人的問題，因此，常常被看作只是工資員的工作，而真正了解員工能力和態度的一線班組長和技術員們卻成了配角。主配角的本末倒置，各級管理者和員工對自身應有考核職責的認識不到位導致實施難度大，已成為績效考核難以取得預期效果的主要原因。加之班組長對計算機的操作應用沒有較好掌握，只好由工資員包辦完成績效評估，因此班組長化考核、沒有認真對待。

（二）有好的績效管理辦法，考核工作就能搞好

觀念認識上的誤區，認為有一個好的考核辦法，考核工作就一定能做好。績效搞砸了，就是辦法出錯了。這是一個誤區：績效考核要從科學和人性化兩方面去認識。再好的制度也要由人來執行。不僅要科學的執行，更重要的是人性化的執行。績效考核不是去懲罰誰，更重要的是通過考核發現績效差距，通過上下溝通反饋和共同制定績效改進計劃使得工作更加流暢和有效率。

科學規范并注重人性化的現代績效考評不僅需要考核者具有相關的考評知識、并且還要能夠熟練使用現代考評工具，更要使得冷冰冰的考核具有人性意識和人文情懷。這些無疑給績效考核者提出了更高的要求，“法無定則”，現代績效管理更多的是提供給我們一種管理思路和流程。完美的考核來自管理者完美的執行，而非在制度本身。

（三）強調被考核者而輕視了考核者

考核應該是“全員性”的，然而，很多單位在考核中往往眼睛向下緊盯基層員工，而忽視了對手握考核權力的考核者的考核。難怪有的員工常常抱怨說：“當官的就是嘴大，有嘴說別人，無嘴說自己！”應該說，對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。

（四）流程缺失導致考評流程中，監控和績效反饋環節缺失

在實際操作中，績效計劃和績效評估兩個環節往往很快進入流程中，而績效監控和績效反饋卻由理念上的缺乏，這使得績效考核形不成閉環循環系統，再加上績效考評結果的不規范，不科學，績效改進工作也就很容易形成空談。績效考核做不到幫助員工正確做事和加強上下溝通的功效。更多的是把考評用來作為薪資發放的依據，使得績效考核的作用大打折扣。

二、相應對策和解決思路

（一）針對績效考核中的責任人問題

要明確責任，哪些是一線業務部門主管職責、哪些是人力或職能部門職責，雙方各負責到什么程度，對執行結果如何劃分獎懲。通過建章立制從源頭上解決這個問題。同時，改變職能部門是監工、檢查者的思想，通過強化服務意識，向各個業務部門提供輔導和支持，支持業務部門有效開展工作。

（二）如何有效進行考核，除了制度建設，更重要的是取決于管理者科學而人性化的執行

績效管理是一門科學。只有以科學的心態對待績效管理，績效管理才會在企業管理中發揮作用。所以我們要通過培訓，使各級管理層掌握科學的方法，應用科學的方法得到需要的結果。績效管理也是一門藝術，考核的最終目的是個人和企業的共同發展，而不是機械的數字。考核的每個環節都要從人的發展出發。

（三）針對考核步驟缺失

系統的績效考評過程是有效績效管理的前提和保障。績效考評只有在閉環的系統中循環運行才能切實的發揮現代績效管理的作用和活力。績效監控是績效管理的第二個環節。制定了績效計劃以后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在績效管理過程中，管理者要指導和監督被評估者的工作，其主要工作：一是及時記錄和收集被考評者的績效表現信息；二是及時就工作中出現的問題與員工探討，并向員工提供解決問題的指導、建議和幫助；三是根據實際情況的變化及時對被評估者的績效計劃進行修訂。

績效考評過程并不是到績效打分就結束，管理者還需與下屬進行反饋面談。通過面談使雙方就被評估者的績效表現達成一致看法，從而消除分歧和矛盾；同時使員工認識到自己的成就和優點，對員工起到積極的激勵作用。

三、總結

績效管理不僅是一個有效的管理工具，它提供的絕不僅僅是一個獎懲手段。更是一種理念。是“基于績效而管理，基于績效而發展”，其意義更多的不在考核本身，而是我們要通過考核體現企業文化中提倡什么、反對什么。然后通過考核規范員工自身行為，激勵員工業績持續改進，并最終實現個人、組織乃至企業的整體戰略目標。