房地產(chǎn)企業(yè)薪酬與績效相關(guān)性研究

彭瑾瑜

（上海中怡房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，上海 200040）

近幾年，房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展逐漸趨于穩(wěn)定，但房地產(chǎn)企業(yè)高管薪酬提升比例與企業(yè)的凈利潤提升比例之間顯示出不協(xié)調(diào)的問題。房地產(chǎn)企業(yè)高管薪酬快速增加，提高了企業(yè)管理費(fèi)用，阻礙企業(yè)發(fā)展，拉大了高管與普通員工間的薪酬差距，不利于普通員工工作積極性的發(fā)揮。為此，房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)績效形成密切關(guān)系，尤其是將高管薪酬與企業(yè)業(yè)績掛鉤，才能更好地調(diào)動(dòng)高管人員工作積極性，同時(shí)很好地保護(hù)普通員工的利益。

一、房地產(chǎn)企業(yè)薪酬與績效間存在的問題

（一）高管薪酬制度和績效聯(lián)系不強(qiáng)

國內(nèi)部分學(xué)者針對不同時(shí)期的各行業(yè)數(shù)據(jù)，開展了關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)高管薪酬的研究，從研究結(jié)果可以看出，大部分房地產(chǎn)企業(yè)的高管薪酬制度和績效成正比例關(guān)系，但有另外一些學(xué)者的研究結(jié)果表明，高管薪酬制度和績效為反比例關(guān)系，造成這種差異的原因在于所選樣本及衡量的變量不一致。綜合各種數(shù)據(jù)分析，薪酬和績效之間為正比例關(guān)系，但此種關(guān)系體現(xiàn)并不十分明顯。從委托代理理論角度看，企業(yè)的所有者想要提高企業(yè)經(jīng)營效益，獲取更多利潤，應(yīng)當(dāng)提高高級管理人員的薪酬［1］。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬激勵(lì)制度不夠完善

房地產(chǎn)企業(yè)均采用年薪制度，為規(guī)避高管行為短期化的出現(xiàn)，也設(shè)置了長期激勵(lì)制度，然而這種制度并不完善，部分企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)制度執(zhí)行力度不大，存在著企業(yè)之間薪酬差距過大的問題。通過研究可以發(fā)現(xiàn)，如果是國家控制或者掌握部分所有權(quán)的企業(yè)，對企業(yè)績效以及高管薪酬會(huì)產(chǎn)生一定的影響。國有房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬激勵(lì)制度具有特殊性，與其他市場化房地產(chǎn)公司不同，國有房地產(chǎn)企業(yè)高管的薪酬往往和業(yè)績緊密結(jié)合。許多國有企業(yè)的薪酬制度受制于體制內(nèi)因素影響，經(jīng)營管理層的薪酬都是由國資委直接確定，每年度薪酬總額是固定的，企業(yè)自身的決定權(quán)很小，這會(huì)導(dǎo)致部分國有房地產(chǎn)企業(yè)高管心里有落差、責(zé)任心不強(qiáng)，在經(jīng)營管理時(shí)松懈、不到位。上述問題的存在都直接體現(xiàn)出國有企業(yè)薪酬激勵(lì)制度需要進(jìn)一步完善。

（三）內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)影響薪酬和績效關(guān)聯(lián)

大型房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬和績效具有非常好的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，能相互促進(jìn)，確保企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大。但很大一部分國有房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在不合理之處，與大型上市房地產(chǎn)企業(yè)相比，“三重一大”決策程序、內(nèi)部監(jiān)管機(jī)構(gòu)和審計(jì)監(jiān)督未完全建立，或者建立了但未充分發(fā)揮作用。在內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不科學(xué)、不健全的情況下，薪酬制度就難以體現(xiàn)公平公正，年底績效考核時(shí)反映的薪酬情況難以讓每位員工滿意，不能很好地體現(xiàn)薪酬和績效的聯(lián)動(dòng)效果。

（四）獨(dú)立董事作用得不到充分發(fā)揮

目前，大部分房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)置了獨(dú)立董事等相關(guān)職位，對經(jīng)營管理進(jìn)行監(jiān)督，但獨(dú)立董事的作用并未充分發(fā)揮出來。首先，在獨(dú)立董事的選擇并未按照既定的條件嚴(yán)格選擇適合人員，很多獨(dú)立董事在財(cái)務(wù)、法律、管理等方面的專業(yè)知識(shí)不足，難以實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營管理決策的有效監(jiān)督；其次，獨(dú)立董事薪酬管理制度不合理，房地產(chǎn)高管普遍認(rèn)為獨(dú)立董事是一個(gè)可有可無的職位，只是按照公司治理要求設(shè)置，薪水也是象征性的支付，這導(dǎo)致獨(dú)立董事在履行自身職責(zé)時(shí)難以盡心盡力，無法從股東的利益角度考慮問題。

二、優(yōu)化房地產(chǎn)企業(yè)薪酬和績效制度的建議

（一）加強(qiáng)高管薪酬和企業(yè)績效間的關(guān)聯(lián)

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)市場發(fā)展形勢，制定具備經(jīng)濟(jì)性的薪酬政策，針對高管制定專門的薪酬制度。首先面向市場，選擇高管人員，即職業(yè)經(jīng)理人配置的市場化。股東想要選擇合適企業(yè)的高管人員，就必須依賴成熟的高級職業(yè)經(jīng)理人市場。但事實(shí)上，我國并沒有形成完全成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，因此市場并不能體現(xiàn)部分高管的價(jià)值，加之存在私下運(yùn)作的情況，導(dǎo)致了薪酬虛高的問題。為此，必須推進(jìn)成熟職業(yè)經(jīng)理市場的建設(shè)，才能依照市場價(jià)格，確定高管的薪資水平［2］。另外，應(yīng)注重薪酬披露工作的進(jìn)行，設(shè)定專業(yè)、詳細(xì)的薪酬制度，加大薪酬披露的力度。薪酬披露制度中規(guī)定，不能單純披露薪酬總數(shù)這一數(shù)據(jù)，還應(yīng)指明薪酬具體成分結(jié)構(gòu)，讓投資者能夠清晰詳細(xì)地了解企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的具體情況，為他們對企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督提供重要指標(biāo)和參考信息。

（二）不斷完善房地產(chǎn)企業(yè)薪酬激勵(lì)制度

第一，發(fā)揮年薪的激勵(lì)作用。許多房地產(chǎn)企業(yè)都采用年薪制度，用來激勵(lì)高管人員。想要促使高管為企業(yè)創(chuàng)造更多的績效，需要完善和更新年薪制度，充分發(fā)揮年薪的激勵(lì)作用。年薪制度包含基本薪酬和風(fēng)險(xiǎn)薪酬兩部分，其中基本薪酬為員工的基礎(chǔ)薪資，風(fēng)險(xiǎn)薪酬則依據(jù)企業(yè)績效而定，風(fēng)險(xiǎn)薪酬的高低體現(xiàn)著高管的工作結(jié)果與企業(yè)績效間的關(guān)系，其中存在著巨大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性。想要獲得更多的風(fēng)險(xiǎn)薪酬，高管人員需要發(fā)揮工作熱情，通過努力的工作積極提升企業(yè)績效。只有科學(xué)地確定基本薪酬與風(fēng)險(xiǎn)薪酬的比例，才能發(fā)揮出年薪的激勵(lì)作用［3］。

第二，長短期激勵(lì)有機(jī)結(jié)合。年薪制度雖然能夠激發(fā)高管的工作熱情，但依舊存在不少弊端。例如高管行為短期化，當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行重組或者并購等長期投資時(shí)，高管參與和決策所帶來的收益要在幾年之后才能獲得，企業(yè)投資開始時(shí)花費(fèi)多，企業(yè)績效較低。因此，部分高管人員會(huì)選擇放棄此類決策，對企業(yè)未來發(fā)展也就具有一定的阻礙作用。針對此類高管決策的問題，需充分考慮長短期激勵(lì)相結(jié)合的方法，通過簽訂責(zé)任狀、薪酬績效合理分配等方式，將收益提前鎖定在未來某一段時(shí)間，達(dá)到一定條件即可發(fā)放，激發(fā)高管的責(zé)任心，進(jìn)而促使高管為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展著想，避免行為短期化。

第三，建立健全薪酬評估制度。正確對經(jīng)營管理行為結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，適當(dāng)對高管的努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，有利于薪酬合理化發(fā)展。對房地產(chǎn)企業(yè)高管人員的行為進(jìn)行評價(jià)，不可一概而論，企業(yè)性質(zhì)不同，想要達(dá)到的最終目標(biāo)也不同，以國有企業(yè)為例，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不僅是提高效益，更重要的是促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展。因此，對國有房地產(chǎn)企業(yè)高管人員的企業(yè)行為進(jìn)行評價(jià)，需要從多個(gè)方面著手，一方面注重企業(yè)績效的多少，另一方面是關(guān)注高管為企業(yè)做出的其他貢獻(xiàn)。對私營企業(yè)來說，激勵(lì)評價(jià)指標(biāo)主要是企業(yè)的績效。所以，當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)制定薪酬激勵(lì)政策時(shí)，必須充分考慮企業(yè)性質(zhì)。

（三）發(fā)揮獨(dú)立董事的積極作用

要完善獨(dú)立董事保護(hù)相關(guān)的法律法規(guī)，為獨(dú)立董事提供更多的保障。選擇獨(dú)立董事，必須層層挑選滿足嚴(yán)格條件的人員，要求他們持有一定股份，還必須具備財(cái)務(wù)、法律和管理方面的基礎(chǔ)知識(shí)。而在確定獨(dú)立董事薪酬時(shí)，可利用激勵(lì)措施，確保獨(dú)立董事盡職盡責(zé)、努力工作、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。同時(shí)，獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)自身的責(zé)任意識(shí)，履行相應(yīng)責(zé)任，從股東利益角度考慮問題，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）建立健全績效管理體系

完善的績效管理機(jī)制是優(yōu)化薪酬制度的前提，能夠幫助加強(qiáng)績效管理。績效考核結(jié)果會(huì)影響不同崗位高管人員的自我認(rèn)識(shí)，影響他們對自身付出的肯定和在下一階段的工作積極性。房地產(chǎn)企業(yè)必須通過市場調(diào)研收集各種信息，加強(qiáng)對各崗位高管人員績效的管理。針對房地產(chǎn)企業(yè)高管人員的績效考核，不應(yīng)該是單方面的，也不應(yīng)該是籠統(tǒng)的，而要針對各方面和各部門，實(shí)現(xiàn)績效考核的差異化，做到考核公正、客觀、科學(xué)。例如，針對管理人員的考核，應(yīng)從綜合辦事能力、團(tuán)隊(duì)管理水平、工作效率等多個(gè)方面進(jìn)行考核，依據(jù)考核結(jié)果分配薪酬，確保薪酬分配更具客觀性［4］。

三、結(jié)語

隨著房地產(chǎn)市場的平穩(wěn)發(fā)展，房地產(chǎn)市場的競爭更加激烈，想要提高企業(yè)效益，房地產(chǎn)企業(yè)必須提高高層管理水平。高管的管理效果很大程度上受薪酬影響，因此，應(yīng)加強(qiáng)高管的薪酬分配與企業(yè)績效間的聯(lián)系，以科學(xué)的薪酬制度激發(fā)高管工作積極性，實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)效益的最終目的。