建筑企業財務管理存在的問題及創新優化
——以J 集團為例

尤桂林

（浙江省交通投資集團財務有限責任公司，浙江 杭州 310016）

財務管理指企業在經營活動中所建立起來的財務管理制度，包含經營過程中資金的使用、回收以及分配等活動，通過財務預算、財務計劃、財務分析等方法有效控制企業經營風險，同時不斷在經營活動中創造價值的管理內容。在市場競爭日益激烈的環境下，加強建筑企業財務管理具有重要的現實意義，具體表現為：

一、建筑企業財務管理的現實意義

（一）有利于企業資金的優化配置

財務管理重點是對企業經營資金的管理，通過財務預算可以實現合理籌集和安排資金，為企業的活動提供強有力的資金支撐。做好財務管理一方面不會因為資金不到位導致經營停滯，另一方面能夠及時收回資金，增加資金的周轉和利用，實現企業的資金優化配置。

（二）有利于防范建筑企業經營風險

財務管理覆蓋整個企業經營的全過程，能夠深入經營業務進行前端管理，業財融合能及時收集各種經營信息并進行分析，及時發現業務潛在風險并監督和有效修正，從而規避財務和經營風險，保證企業的各項經營活動順利進行。

（三）有利于提升建筑企業市場競爭能力

財務管理一定程度上決定著建筑企業的發展，是企業生產經營管理和決策的一個重要部分，尤其在國家經濟的快速發展，建筑企業面臨激烈的競爭環境下，為了提高企業的利潤和市場競爭力，做好財務管理尤為重要。財務管理能幫助集團進行成本的預算與分析，把好決策關；能夠合理控制成本和費用的支出，降低企業的成本而提高利潤，提升企業的競爭力。

二、目前J集團企業財務管理存在的主要問題

J 集團成立于1999年05月20日，以交通工程建設為主業，經營有各類工程建設、建筑用石加工、工程機械與設備租賃、建筑材料銷售等，所承接的工程幾乎遍布全國各省、擴展至海外多國。近年來，積極拓展境內外市場，同時發展多種經營，形成擁有20余家下屬公司、對外投資40余家公司的集團型公司。目前集團財務管理存在以下問題：

（一）集團財務管理的標準化程度不高

會計核算是財務管理的基礎，要求會計信息真實、合理和完整性。J 集團十余年科目體系和核算制度沒有調整和優化，同時外圍財政部政策變化大，對企業會計核算準則也進行了多次修訂，目前核算中出現會計核算規則不規范、管控層級錯亂等情況。J 集團匯總合并報表時由于內部各子、分公司對會計的質量標準不一致，統計數據的口徑和核算維度標準不一致，導致匯總數據時需要調整和對應梳理，不僅增加財務人員的工作量，也影響會計信息質量。

（二）集團企業的資金管理效率較低

建筑企業的收入主要來源工程施工收入，因為工程項目施工工藝的特殊性導致計量具有滯后性，且會受業主方的資金到位情況影響，導致收入計量不及時。建筑業工期長和工程量大的特點，業主方為規避質量等風險在合同條例中約定按收入一定比率扣除質量保證金，需施工結束缺陷責任期滿后才能支付，導致J 集團會有大量的資金被暫扣。而工程項目建設需要大量的材料、機械和人工，資金的投入量和占有量大。同時業主單位聯合銀行對項目資金監管嚴格，專項資金不得用于其他項目，導致資金分散在各項目部，集團不能整體協調、資金利用率低。

（三）集團企業整體信息化水平不高

J 集團在財務管理中在核算方面采用了信息軟件，但是稅務方面信息化程度不高，集團工程施工項目點多且分散、層級多，票據數量大，占用大量人力管理發票；且發票來源復雜，管控“四流（合同流、物流、發票流、資金流）合一”難度大，防范風險和稅務籌劃能力薄弱。

同時，集團建立的合同管理系統、OA 審批系統和工程管理系統和財務核算系統都處于孤立的狀態，各自系統的數據不能交互使用和共享；業務系統的數據不完善不能滿足財務管理的需求，影響了財務管理的效率；財務與各業務系統數據不能共享，不能創造更多的價值。

（四）傳統的財務管理模式不適應集團的發展

集團財務管理仍以核算為主，缺乏管理會計的思維，統計和上報各類會計報表和對財務會計的數據進行分析，但這種報表和分析只是事后反映經營的成果，沒有動態的與前端的經營有機地結合，不能及時幫助業務部門糾偏和修正，很難給予業務部門經營上的支持，無法滿足管理層預測和分析的需求。由于對費用成本的控制沒有很好地與業務部門職責區分，財務審核包含業務的真實性，增加了財務的工作量；同時重復且簡單的審核和統計報表數據等工作量大，一定程度上影響了財務人員側重管理會計的事前分析和預測。

（五）集團企業的預算管理比較薄弱

目前，J 集團預算管理根據整體的戰略目標分解給集團內部單位，內部單位以單個項目為管理單位，每個項目的地質環境、施工清單項目和成本細目各不一樣，對標成本預算難度大；施工項目的工期長，施工實施過程中受單位內外部影響因素多，且工程的規模大，預算成本和實際成本的偏差很難控制；業務人員和財務人員的業務能力做不到業財融合，多角度的分析成本影響因素進行預算，預算數據很難做到準確。

三、建筑集團企業的財務管理創新

（一）加快集團企業財務的標準化管理

J 集團應通過會計標準化建設，統一集團內部各單位的會計政策，規范集團各業務板塊的會計核算與會計業務處理流程、提高會計信息質量與透明度；集團統一財務管理制度，集團內部單位參照執行，同時對相同或共性業務支付審批要點和流程進行統一規范；財務人員能對集團整體財務核算制度進行了解，有利于數據信息的統計和經營分析，提高財務監管力度。

（二）提高資金管理能力和資金使用效率

首先，集團層級應建立不同層級資金管理體制，通過建立財務公司，將集團下各內部單位集中在財務公司下建立銀行賬戶，資金進入同一資金池，既能滿足各內部單位的獨立性和業主單位監管要求，又能集中集團內部單位的資金和提高資金的使用效率，科學合理分配資金；其次，通過建立對客戶管理體系，降低企業信用風險，通過信用管理對客戶進行選擇控制，減少壞賬損失；然后，集團完善資金管理制度，加強對施工項目的計量收入的管控，進行形象計量比預警，加快工程施工收入的計量速度，同時在內部單位成立應收賬款催收小組，加強應收賬款回收力度，尤其是對已到期的保留金進行跟蹤；最后，加強與業務部門的溝通，減少材料的庫存，并通過合同條款中對扣除的各類保證金金額、應付款支付時間和支付方式等，減少或延遲資金的支出，提高資金的使用效率。

（三）搭建財務共享平臺

企業應建立新型財務管理系統，通過搭建財務共享平臺，盡快建立統一的電子報賬系統與資金系統連通，實現審核和支付線上化、標準內嵌、合規控制等功能，實現憑證自動生成；引入商旅系統，實現從出差申請、差旅預訂、結算等一站式商旅服務，減少員工的報銷手續，公司統一結算，提高結算和支付效率；通過共享平臺在發票報賬時一次采集，同步到稅務系統，實現發票信息自動采集驗真、報賬、認證，抵扣等，通過系統自動對發票進行管理；與工程管理系統、合同管理系統和HR 系統連通，從業務端推送數據到共享平臺，實現了業務和財務數據的共享，保證了數據的真實性，促進業財融合一體。

（四）轉換財務管理思維方式

J 集團要實現戰略目標，集團管理者要依賴于財務管理提供的信息來進行管理決策和管理業務，要求財務管理轉換管理思維，提高管理會計能力，由事后財務核算為主轉化為事前智能決策管理會計為主。集團財務共享實現后能夠釋放部分財務人員，推動財務向業務財務、共享核算財務和戰略管理財務轉型，提高對領導決策和業務管理的支持力。戰略管理財務參與集團戰略落地、深入價值鏈管理環節，掌握數據分析能力，幫助企業提高經營管理水平，促進持續發展，為企業帶來更高的價值；業務財務深入業務一線，為業務部門提供高附加值的管理支持，為戰略管理財務反饋政策執行結果和提供業務數據；共享財務集中以核算為主，收集會計信息和數據，為戰略管理會計和業務會計提供信息和服務支撐。

（五）優化預算管理模式

集團根據不同的情況預算管理分層級控制和分類管理，增強企業內部的層級控制。在集團層級，利用預算管理科學合理的分配資源，建立考評反饋機制，充分調動集團內部各公司和部門的主觀能動性，提高了業務計劃的合理性和整體戰略目標的可行性。同時在全面預算的基礎上加強現金預算，反映內部現金周轉現狀，提高資金的管理能力。對具體項目的預算管理，實行對管理費用強管控，費用的標準具有通用性和可比性，嚴格按照預算情況發生費用；而對影響因素多的成本支出，實行弱控制強分析和管理，過程中對實際和預算數據偏差大的情況重點分析，并制定出不同的方案擇優選擇。同時加強對員工的綜合質素的培訓，提高員工復合型的綜合能力，充分挖掘員工的積極性和創造性，讓財務數據能融合業務，提高預算數據的準確性。

四、結語

在數據時代集團企業可以利用先進的技術及時有效的收集會計數據和業務信息，利用先進的管理會計手段提升集團企業的財務管理水平和智慧決策能力。然而要做財務融合業務的管理，需要創建業務融合管理團隊，整體提升企業財務管理人員綜合素質，為提高集團企業財務管理水平、促進集團企業持續發展和實現戰略目標提供制度保障。