保險公司財務共享模式探討

安志芳

（中國人壽保險股份有限公司 河北分公司，河北 石家莊 050000）

一、引言

經濟全球化的發展過程中，市場競爭更加激烈，如果分公司與子公司的信息傳遞具有嚴重的滯后性，將不利于集團的發展。因此，集團要通過優化財務組織實現規模化發展。在此背景下，財務共享服務中心在企業發展過程中被普遍應用，越來越多的企業集團構建了財務共享體系，并通過財務共享體系來應對財務成本提高帶來的不利影響，提高會計核算與會計監督的質量。

二、保險公司財務共享模式存在的問題

（一）基層業務部門缺乏配合

保險公司在建立財務共享服務中心時，沒有獲得業務部門人員的足夠支持。一方面，財務共享服務中心建立后，打破了以往的管理模式，財務核算的標準不斷提高，各類工作的開展要求更加嚴格，基層人員的工作習慣需要不斷改變，然而保險公司大部分基層人員的學歷與專業素養不夠高，導致財務共享服務中心的優勢在保險公司的基層結構中無法充分體現［1］。另一方面，在財務共享服務中心建設初期，需要借用基層單位的骨干財務人員，但基層財務人員較少，分公司與子公司的領導不愿意調動基層財務人員，影響了保險公司財務共享服務中心建設的快速發展。

（二）人員基礎不牢固

在保險公司建成財務共享服務中心后，各分公司與子公司的業務骨干工作地點存在一定變化，工作強度也有所增加，這導致業務骨干不愿意到財務共享服務中心工作。在財務共享服務中心的建設初期，如果沒有專業的財務團隊支持相關工作的開展，又無法充分發揮借調人員的工作積極性，就難以推進各項工作順利進行。同時，在財務共享服務中心建設初期，共享中心工作重復、強度大，也使得一部分財務人員容易產生厭倦心理，給工作帶來消極影響，最終不利于財務共享模式充分發揮作用。

（三）信息系統未能得到有效整合

大部分保險公司的信息系統銜接契合度不足，前端業務系統到后期SAP 系統（一款用于ERP〔企業資源計劃〕管理的軟件）在財務處理、財務報表生成時都不能發揮最好效果，各系統間的數據接口沒有實現有效整合，存在著需要人工導入、導出數據的情況，保險公司難以實現業財融合。同時，信息系統的數據共享能力不足，只能通過人工查詢各類數據，影響了財務共享服務中心管理效率，對此，保險公司在建設財務共享服務中心的過程中，還需要加強系統的優化。

（四）流程再造導致運行不暢

大部分保險公司在財務共享服務中心建成后，由于工作流程改變，基層人員容易有反對意見。財務共享服務中心的報銷模式，延長了費用審批流程，不利于工作效率的提高。例如，報銷費用的流程中，需要經過線上線下雙通道報銷，先通過線上審核，再將紙質單據流轉到財務共享服務中心復審，復審完成后通過資金支付，最終才能完成整個報銷流程。雖然延長報銷流程有利于對風險的控制，但報銷單據流轉時間延長將嚴重影響基層業務人員的工作積極性，不利于銷售費用投放效果的提升與業務發展。

三、保險公司財務共享模式問題產生的原因

第一，資源分配不均衡。在財務共享服務中心建成后，分散在分公司與子公司的核算職能統歸到了財務共享服務中心，分公司與子公司的財務經理失去了對核算的管理權利，總經理也難以敢于核算工作。

第二，各分公司與子公司的業務骨干抽調到總公司工作，但在構建財務共享服務中心的過程中，沒有調整抽調人員的薪酬，不利于財務團隊的穩定。

第三，保險公司缺少強大的信息硬件與網絡支持。由于財務共享服務中心推行速度加快，各系統間需要一個磨合的過程，系統間的不協調隨著財務共享的運行而逐漸暴露。同時，保險公司自身的信息開發能力有限，系統需要依靠外部供應商才能順利運行，從外部供應商收集各項數據到解決的過程需要一定的時間，這給數據接口的管理帶來了一定難度。

第四，很多保險公司沒有循序漸進地進行業務流程的再造，這導致工作人員難以適應財務共享服務中心的流程，新流程中一些設計不合理的地方，給企業帶來不利影響。

四、保險公司優化財務共享模式的對策

（一）改進財務共享模式

中國平安保險公司在建設財務共享服務中心的過程中，以資金集中管理、系統無縫對接、業務與財務數據一體化的方式開展相關工作。對此，其他保險公司在建設財務共享服務中心時，也可以學習這一經驗，優化內部控制環境，加強各部門員工的配合。領導要重視加強人員的配合，在選派人員方面，要求各分支機構積極配合并給予保障。要求企業開展定期會議通告各級財務工作的變動，讓相關人員了解財務共享服務中心建設的成效，并明確公司經營管理、業務流程、財務管理方面的變化，保證企業的管理層能夠掌控財務共享服務中心。

（二）優化公司內部環境

構建財務共享服務中心要獲得員工的支持，需要培訓技術能力強的業務骨干，再讓業務骨干培訓其他員工，提升全體人員對財務共享服務中心的了解和應用能力，通過輪崗的方式，定期安排分支機構的財務人員到財務共享服務中心工作，讓他們了解共享中心的工作流程，樹立共同的財務愿景，讓共享中心人員在工作中發揮積極性、共同進步。在這一過程中，需要明確組織結構的關系，良好分配資源，從集團實際出發對財務共享服務中心的風險進行掌控［2］。在各分支機構設置預算管理、財務管理、費用初審崗位，提高基層財務管理的水平，并通過優化業務流程實現財務共享的有序推進。在此過程中，要完善財務共享服務中心人員的薪酬體系，提高人員工作的主動性和積極性。

（三）完善信息支持系統

企業要加大對建設信息系統的支持力度，構建完善的信息管理系統，針對財務共享模式開發配套的財務系統，實現業務與財務的無縫對接，減少人工干預。例如，保險賠款的支付可以通過理賠系統嵌入信息模塊，在理賠后流轉到資金系統自動支付；開發傭金系統實現傭金由資金系統自動支付等。通過加強信息系統的建設監督管理各項支付流程，減少暗箱操作。通過建立有效的信息接口，實現信息共享。通過優化電子審批流程，解決保險公司費用審批時效性低的問題，根據不同的費用額度合理設置審核方式。例如，根據報銷費用類型選擇不同的報銷方式，對額度較低的費用進行一級審核，對額度高的費用進行二級審核，對額度極高的費用進行三級審核。

充分利用互聯網高速發展所帶來的便利，建立財務共享服務的信息化平臺。豐富數據服務的載體，滿足分公司與子公司人員查找財務數據的需求，提高財務管理的服務水平。例如可以開發手機APP，在APP 內設立業務查詢、財務共享等模塊，實現數據、文件的快速查閱，滿足內部員工對資金收支等信息的移動查詢需求，提高員工對財務共享系統的認可度，增加員工凝聚力。

（四）優化流程再造

財務共享服務中心的最大優勢是優化財務流程，保險公司在財務共享服務中心的應用初期應以提供基礎服務為重點，體現集中管理這一優點。保險公司在財務共享過程中，要注重企業的長期發展，選擇適合公司發展的財務共享服務中心管理模式，通過這一管理模式實現對企業流程的持續再造。保險公司應確定業務流程操作的難易程度，先易后難、循序漸進地進行業務流程的再造，及時發現各類問題、規避風險。

五、結語

隨著經濟全球化的加速發展，企業的產生速度越來越快，越來越多的企業集團建立了分支機構，集團化的經營方式容易導致財務核算方面出現問題。財務管理方式不協調，導致財務管理成本提高、信息傳遞受阻、會計信息失真。如今，互聯網技術是企業發展的重要動力，對保險公司而言，要針對公司的實際情況加強財務共享服務中心的建設，實現管理水平的不斷提高。