關(guān)于制造企業(yè)業(yè)財融合的探討

趙青

（成都宏明雙新科技股份有限公司，四川 成都 610031）

一、引言

制造企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)體系中占據(jù)著重要的位置，其經(jīng)營發(fā)展對于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要的意義。但當(dāng)下市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，制造企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日益復(fù)雜與激烈，創(chuàng)新企業(yè)管理思維，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的整合發(fā)展，是當(dāng)下制造企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部管理、提升經(jīng)營效益的關(guān)鍵。制造企業(yè)需要探索業(yè)財融合在企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用，充分發(fā)揮業(yè)財融合的理論價值與實踐作用，助力企業(yè)解決經(jīng)營過程中的實際問題，從而在復(fù)雜的市場環(huán)境中占據(jù)一席之地。

二、制造企業(yè)業(yè)財融合現(xiàn)狀

（一）費用管控維度與業(yè)務(wù)不統(tǒng)一

企業(yè)財務(wù)管理在多個方面的管控與業(yè)務(wù)無法協(xié)調(diào)，在費用管控維度尤為明顯。從管理費用的角度來看，由于該費用主要是各部門在完成經(jīng)營管理活動時產(chǎn)生的，因此制造企業(yè)通常按照部門進(jìn)行費用歸集，但同時企業(yè)會設(shè)置統(tǒng)一的費用管理部門。這不僅造成了管理沖突，且管理費用未按業(yè)務(wù)進(jìn)行歸集，還加大了業(yè)務(wù)方面的管控難度。從銷售費用的角度來看，制造企業(yè)普遍重視生產(chǎn)過程，忽視銷售過程，因此銷售費用的管控主要集中于運雜費用、租賃費用、員工差旅交通費用、銷售服務(wù)費用等維度。而從業(yè)務(wù)角度看，費用管控維度與市場及客戶的關(guān)聯(lián)度更高，所以產(chǎn)生了一定的管控差異。

（二）成本分析與業(yè)務(wù)結(jié)合得不緊密

成本管理一直是制造企業(yè)財務(wù)管理的重點，這是由于企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、原材料采購，到生產(chǎn)加工、制造，再到產(chǎn)品銷售，經(jīng)歷了一個漫長的過程。其中每一個環(huán)節(jié)均涉及成本支出，這對于企業(yè)來說，是一筆不小的開支。成本分析的作用是通過數(shù)據(jù)分析，找到影響成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而最大限度地壓縮成本，為企業(yè)經(jīng)營決策提供可靠的成本數(shù)據(jù)支撐，減輕企業(yè)的資金壓力。但從實際情況來看，制造企業(yè)的成本分析模式較為單一和固化，主要的分析內(nèi)容集中于產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制作，以及原料采購，而與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較強的銷售環(huán)節(jié)常受到忽視，難以在成本分析內(nèi)容中得到具體的體現(xiàn)。這種問題出現(xiàn)的關(guān)鍵原因是財務(wù)管理的成本控制觀念仍然集中于產(chǎn)品的成本，成本分析與所提供的結(jié)果更注重反映企業(yè)成本費用的消耗情況，不注重對成本的持續(xù)優(yōu)化。而成本分析無法及時有效地提供業(yè)務(wù)銷售過程中所需的數(shù)據(jù)，極有可能在某一環(huán)節(jié)造成管理漏洞，給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失。

（三）預(yù)算管理與業(yè)務(wù)需求存在偏差

制造企業(yè)的預(yù)算管理主要是設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，分析財務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)算之間的偏差，借此發(fā)揮預(yù)算的監(jiān)督作用，達(dá)到企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)。但在這一過程中，預(yù)算的分析內(nèi)容仍存在較強的局限性，尤其是在對成本及費用進(jìn)行預(yù)算分析時，業(yè)務(wù)的參與度較低。比如某些業(yè)務(wù)支出、立項、申請及可行性分析等并未在預(yù)算管理依據(jù)中被考慮，這就導(dǎo)致預(yù)算管理體系不夠完善，缺乏與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的預(yù)算管理體系，難以發(fā)揮體系的媒介作用，無法有效分析企業(yè)成本費用的規(guī)模及特點，難以對業(yè)務(wù)開展起到有效的約束。

（四）財務(wù)難以為業(yè)務(wù)提供專業(yè)意見

從財務(wù)的角度來看，財務(wù)為企業(yè)經(jīng)營決策提供的數(shù)據(jù)主要集中在資產(chǎn)、負(fù)債、償債風(fēng)險、財務(wù)杠桿、資金流動等方面。多數(shù)情況下，財務(wù)分析關(guān)注的都是財務(wù)數(shù)據(jù)的異常、企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)的異動，如企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率的變化、銷售規(guī)模的變化、企業(yè)償債能力的強弱等。這些數(shù)據(jù)可以反映企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)，但主要集中于企業(yè)總體需求，對業(yè)務(wù)發(fā)展難以起到指導(dǎo)作用［1］，無法結(jié)合業(yè)務(wù)定位和發(fā)展趨勢給出專業(yè)的意見。不同的業(yè)務(wù)在市場前景、成本控制、現(xiàn)金流量等方面均存在著一定的差異，缺乏專業(yè)的財務(wù)意見，不僅難以滿足業(yè)務(wù)開展的實際需求，同時也不利于防范業(yè)務(wù)開展過程中的財務(wù)風(fēng)險，極有可能造成業(yè)務(wù)利潤低、現(xiàn)金流回收困難等問題，導(dǎo)致企業(yè)收益的大幅下降。

三、制造企業(yè)業(yè)財融合強化策略

（一）擴(kuò)展費用管控維度

制造企業(yè)的費用管控并不是簡單地劃分類型，進(jìn)行靜態(tài)化的管理控制，而是要結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)、制作、銷售的各個時期、各個階段進(jìn)行動態(tài)化的費用管控。針對費用的管控，尤其是針對管理費用和銷售費用的管控，覆蓋維度要更加全面，同時也要更符合業(yè)務(wù)開展的實際情況。

在管理費用方面，要改變原有按部門歸屬的管理模式，通過制造企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的費用管理部門，歸集管理費用并按照業(yè)務(wù)歸屬進(jìn)行統(tǒng)籌管控。財務(wù)部門要詳細(xì)了解業(yè)務(wù)流程，并梳理相對應(yīng)的核算體系，保證會計科目設(shè)置與管理費用歸集的科學(xué)性［2］。每一級科目的設(shè)置均要保證與業(yè)務(wù)的高度關(guān)聯(lián)，只有這樣才能夠保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的獲取更加科學(xué)。

在銷售費用方面，首先，要關(guān)注業(yè)務(wù)銷售過程中產(chǎn)生的費用。除租賃費用、運輸費用以外，還需要關(guān)注廣告宣傳費用、委托代銷費用，以及銷售過程中的物料消耗、折舊費用等。其次，要增強銷售費用管控與業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性，重點針對市場開發(fā)難度、客戶的重要程度等展開費用分析，既要保證對費用支出的壓縮，同時也要保證費用能滿足業(yè)務(wù)開展所需。

（二）優(yōu)化成本分析模式

制造企業(yè)要及時轉(zhuǎn)換管理觀念，優(yōu)化成本分析模式，最大限度地體現(xiàn)成本分析與業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性。首先，要轉(zhuǎn)變成本分析集中于產(chǎn)品成本這一固有思維，建立包含銷售、售后在內(nèi)的大生產(chǎn)周期成本控制觀念，成本分析涉及的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)也要更加全面。具體來說，設(shè)計、采購、生產(chǎn)、物流、銷售、售后等各個環(huán)節(jié)均要納入成本分析的范疇。其次，數(shù)據(jù)分析要重點關(guān)注價格波動、工時差異等與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)緊密的部分，從而提升成本分析對業(yè)務(wù)開展的指導(dǎo)作用。具體來看，對業(yè)務(wù)進(jìn)行成本分析時，要考慮產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、原材料采購標(biāo)準(zhǔn)價格與實際價格之間的差異，生產(chǎn)過程中標(biāo)準(zhǔn)工時與實際工時的差異，銷售價格波動對成本的影響以及銷售收入受美元波動的影響等。要將各個環(huán)節(jié)的成本核算分析與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，最大限度地助力制造企業(yè)全面控制成本，提高業(yè)務(wù)營收［3］。

（三）實施全面預(yù)算管理

制造企業(yè)要將預(yù)算管理的指導(dǎo)作用引入業(yè)務(wù)開展過程中，幫助業(yè)務(wù)解決實際問題，強化預(yù)算對業(yè)務(wù)行為的控制。實施全面預(yù)算管理是避免制造企業(yè)預(yù)算與業(yè)務(wù)需求之間出現(xiàn)偏差的有效方式。以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)展開預(yù)算管理，可以及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展中與預(yù)算存在的差異，從而完善預(yù)算的執(zhí)行及反饋。

首先，要加強對業(yè)務(wù)資金預(yù)算的控制。在某一項業(yè)務(wù)開展前，需要審核這一業(yè)務(wù)是否存在預(yù)算，對于無預(yù)算的業(yè)務(wù)，需要按照具體流程追加預(yù)算，否則不予安排支付款項。這種強化事前管控的預(yù)算管理模式，有助于縮小預(yù)算差異。其次，要細(xì)化控制預(yù)算口徑，要統(tǒng)一財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的口徑。預(yù)算目標(biāo)的分解及下達(dá)要與業(yè)務(wù)規(guī)劃一致，同時要保證其精細(xì)度。例如，針對某一業(yè)務(wù)的財務(wù)采購預(yù)算，要具體分析到材料的類型、供應(yīng)商等，這樣才能夠避免只控制預(yù)算總額導(dǎo)致的預(yù)算不易執(zhí)行的問題。此外，要強化對業(yè)務(wù)預(yù)算的審核，財務(wù)部門需要定期對業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行存在的問題進(jìn)行分析，關(guān)注財務(wù)三張主表上實際數(shù)據(jù)與預(yù)算之間的偏差，以及相應(yīng)的完成率。只要發(fā)現(xiàn)差異，就要從成本、費用這兩個主要模塊進(jìn)行集中分析，分析過程要與業(yè)務(wù)相結(jié)合，不可脫離業(yè)務(wù)實際。

（四）突出財務(wù)對業(yè)務(wù)的指引

財務(wù)管理要強化對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)，真正為業(yè)務(wù)管理提供支撐。財務(wù)部門要強化與業(yè)務(wù)部門之間的配合，保證在業(yè)務(wù)開展的各個環(huán)節(jié)中順暢且全面地提供財務(wù)數(shù)據(jù)支持。在提供財務(wù)數(shù)據(jù)時，財務(wù)部門要注意數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一，同時要滿足業(yè)務(wù)開展的實際需求。財務(wù)部門要參與業(yè)務(wù)的開展過程，詳細(xì)了解并研究市場數(shù)據(jù)，積極配合業(yè)務(wù)部門制定管理計劃，整合營銷資源，充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能。尤其是在企業(yè)開展商務(wù)談判的過程中，要充分發(fā)揮出業(yè)財融合的優(yōu)勢，站在財務(wù)角度為業(yè)務(wù)開展提供專業(yè)的意見，從而有效防范財務(wù)風(fēng)險。

四、結(jié)語

固化保守的管理模式對制造企業(yè)的發(fā)展造成了很大的影響，業(yè)財融合有助于制造企業(yè)結(jié)合自身特點及實際需求，完成企業(yè)內(nèi)部管理模式的優(yōu)化及創(chuàng)新，全方位助力制造企業(yè)的發(fā)展。因此，制造企業(yè)要切合實際，擴(kuò)展費用管控維度，優(yōu)化成本分析模式，實施全面預(yù)算管理，突出財務(wù)對業(yè)務(wù)的指引，順利實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的有效結(jié)合，助力企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。