新周期下發展型房企戰略之探討

郝勝春

（廈門大唐房地產集團有限公司，福建 廈門 361000）

在政策調控和地產行業集中度越來越高、競爭愈加激烈的環境下，房企高速發展的空間越來越窄，市場加速向買方市場轉變。面對不斷變化且競爭激烈的市場，房企在制定發展戰略時，必須堅持長期主義，不斷提升產品和服務品質，提高經營質量，才能構建競爭優勢。

一、了解行業背景，預判行業發展趨勢

（一）房地產未來五年發展趨勢仍在，大有可為

第一，從量來看。我國城鎮化率不斷提高，城市化進程仍在加快，新型城鎮化仍是行業最大的制度紅利之一。“十四五”時期，我國常住人口城鎮化率將提升4～5個百分點，大約有5600萬人將由農村遷移至城鎮，進而給房地產市場提供堅實的量的支撐。此外，根據第七次人口普查結果，家庭小型化趨勢顯著，家庭戶規模達4.94億戶，加之三胎政策及國家相關優惠政策出臺，預計總的住房套數需求未來仍會增加。

第二，從價上看。M2投放從1991年的2萬多億元到2020年的200多萬億元，增長了100倍；而商品房銷售額從1991年的200多億元到2020年的17萬億元，增長了850倍。M2增速快說明整個市場“不差錢”，通貨膨脹也是房價上漲的主要原因之一，預計商品房總銷售額會不斷上漲。

第三，近年來，土地出讓收入持續上升，占GDP 的比重快速上升。2009年土地出讓收入規模為1.4萬億元，相當于GDP 的4.1%；2020年達到8.4萬億元，相當于GDP 的8.3%。土地出讓收入為地方政府提供了大量財政收入，推動了城鎮化進程，形成了大量的基礎設施建設，推動了房地產快速發展，當然部分高地價也帶來了高房價。

（二）企業競爭集中度快速提升，規模仍很重要

因城施策、因企施策趨于常態化，導致區域、企業和消費分化更加突出。

第一，區域分化。未來行業市場份額將向國家主要城市群和都市圈集中。目前，獲批的19個城市群充分聚集人口、資金等資源，聚集了全國75%以上的城鎮人口，創造了80%以上的GDP；未來長三角、粵港澳、京津冀、長江中游、成渝城市群將成為新一輪發展高地，房地產市場份額或將向五大城市群集中。

第二，企業分化。過去5年房企銷售集中度明顯提升。不考慮國家政策等因素，隨著企業梯隊分化及行業競爭的加劇，百強門檻會不斷提高。頭部企業、大型房企資源聚集效應會進一步加劇，表現在市場占有率、融資成本、土地儲備、企業盈利能力等方面。

第三，消費分化。根據中指調研數據，2020年全國30個主要城市120m2以上面積段需求相比2019年均有增加，2021年趨勢更加明顯。這說明客戶居住需求在不斷升級，改善型需求將占據重要地位。主要原因是疫情導致住房改善型需求加速釋放；目前二孩家庭增多，三孩開放，剛需產品已無法滿足需求。

總體來說，目前結構性的機會和危機并存，發展型房企在制定發展戰略時應深刻認識行業背景，才能更好地實現未來的發展和規劃。

二、房企競爭升級，要注重高質量的規模化發展

對于處在發展階段的中小型房企來說，規模化仍是當前的重要選擇。一定的規模將給企業帶來更強的溢價能力，以及更多金融資源、合作資源和人才資源。在新的環境變化和發展需求下，規模化也要更加強調高質量的基礎作用和支撐作用，需要對“以客戶為中心”和“高質量”有更加深刻的理解。

（一）堅持以客戶為中心的高質量規模化發展

伴隨居民住房需求的升級，“以客戶為中心”不再只是一段愿景，一句口號，更是企業立身存命的重要文化之一。以客戶為中心，就是要以客戶需求為導向，回歸產品和服務，回歸為客戶創造價值的初心。

房地產行業已經邁向了成熟期，既不能像成長期那樣極致加杠桿，也不能像衰退期那樣畏縮不前。可以通過更適合的速度和節奏、更適配的產品和服務等進行突破，有收有放、有取有舍。因此“高質量”將更加側重于以下三個方面的關系平衡：在經營質量上，做好利潤和經營性現金流之間的平衡，關注股東的長期回報；在增長質量上，做好速度與風險之間的平衡，走得穩比走得快更加重要；在產品和服務質量上，精準把握當下人居新需求，不斷提升產品品質滿足客戶需求，贏得口碑和市場。作為承載客戶身心和體驗的房地產產品，從來都不只是簡單的物理空間，而是要體現某種產品精神和服務精神。未來產品塑造的核心是要為客戶提供價值創造，并且使客戶切切實實地享受到伴隨城市價值成長的優質環境、生活配套、優質物業服務等，使客戶真正擁有與城市共同進步的體驗感。具體反映在業務中：拿地上，要去產業、環境、交通、教育等資源豐富的區域，要選擇真正有可持續成長能力的區域；設計上，要從客戶視角出發，尋找敏感點，在敏感點上加大投入，創造價值；質量上，要加強底線控制，重視交付質量；協同上，設計、客關、營銷、工程、物業等要發揮更核心的主導作用。

（二）聚焦主航道，開辟地產發展第二曲線

發展型房企的主航道應是現金流的快周轉，以實現擴大規模。人們總把快周轉與質量低掛鉤，簡單認為快周轉等于快速蓋房，快速蓋房即壓縮工期。其實慢不一定好，而快也不一定差。從社會發展史來看，生產提速是必然趨勢；從制造業的經驗來看，工業化帶來生產提速，而產品質量也并沒有下降。快周轉的核心是現金流，所以快周轉模式下，從拿地到開盤這段時間要提速，但開盤到交付這段時間并不一定要快。開盤前的快，主要通過工作前置實現，而非壓縮工期；開盤后的快指的是通過工程技術和標準化作業壓縮總工期。發展型房企要聚焦主航道，保持一定的增長速度，實現合理利潤的有效規模。而有效規模則需要關注客戶價值、區域構成和產品結構，實現合理利潤下的有效規模最大化。

保持主航道的同時，也要積極部署和發展第二增長曲線，要與快周轉主航道相互借力。目前，很多房企通過有序擴張規模以及不斷打磨團隊、積極探索商業路徑等方式發展第二業務賽道，都迎來了收獲期。要在選定的第二曲線上不斷建立優勢，提早布局，長期來看必然會對自身及行業變革產生巨大影響。

（三）積極進行區域布局，堅持合作共贏的平臺化思維

發展型房企想要達到一定的規模，除了堅持深耕原有布局，也要有意識地進行戰略調倉、優化布局。第一，為了控制發展風險，要選擇安全系數更高、市場前景更好的區域。第二，平衡自身區域布局，在擴張過程中尋找更好的投資機會。第三，向資源人口聚集、發展潛力更好的城市轉移，在高能級城市開疆拓土。

此外，建立友好型的平臺化戰略也相當重要。相對于頭部企業，發展型房企的資源有限，單純靠增加融資杠桿的粗放式增長已經行不通，單靠自身既有的資源和努力，要實現更大、更持久的目標還存在很多不確定因素。平臺化的本質是以市場化交易機制構建生態系統，目的是解決資源獲取和持續發展問題。首先，要保持開放、合作、共贏的心態，拉近與各類合作伙伴之間的合作距離。其次，要通過市場化的利益分配機制，吸引更多資金、人才、大小同行、上下游的客戶、供應商等資源加入，讓大家成為利益共同體，形成持續合作、優勢互補的穩固合作關系，相互融合、相互信任、相互成長。

（四）向制造業學習，建立成本優勢，降本增效

地產在過去十幾年更多強調以投融資為龍頭，大部分一開盤不是“秒光”就是“天光”，更多享受土地紅利、市場紅利。但在制造業時代，更多是買方市場，要意識到地產行業鉆石、黃金時代已經完全過去了，紅海競爭的加劇以及地產微利時代的來臨在很大程度上促進了房企對成本管理的關注和重視。企業管理的一個根本任務就是不斷降低成本。要樹立全方位的成本意識，加強成本控制與管理，這方面房企要向制造業學習，要具備“大成本”管理思維，做好全鏈條大成本管理工作，朝著“價值創造端”方向發力。目前，房地產行業中存在產品同質化現象，那么對于同樣的地塊，如何比別人更賺錢？除了快周轉能力外，還要從成本端挖掘潛力。通過降低成本，從投資端開始適配產品標準，建設期保障最小無效成本、推行項目成本責任制、挖掘供應鏈平臺潛力、嚴控管銷費率等多管齊下。

三、結語

變化和不確定性使行業風云變幻，房企在發展過程中經常遇到各種困難和迷茫。在制定房企發展戰略時，只有站在未來看現在，秉承長期主義，才能穩中求進，行穩致遠。房地產也不是一個完全市場化的行業，很多不確定性因素都對行業有著直接或間接的影響，所以房企的戰略也不是固化不變的，要通過階段復盤及時調整和優化。