制造企業全面預算管理的困境與對策

沈雅

（賽德克金屬表面處理技術（杭州）有限公司，浙江 杭州 311232）

全面預算管理，是利用預算對企業的各項資源進行分配，便于有效地開展企業的生產經營活動，同時預測企業的利潤情況及現金流情況，從而實現制造企業的戰略目標。

在實際操作過程中，企業業務部門對往年正常年份發生的費用數據進行分析后得出科學合理的下一年的預測數據，作為編制預算的數據來源。管理層在此基礎上應該結合企業的既定目標經過與業務部門深入溝通后確定更為合理的預測基數。最終在業務層面確定了預測數據。再由財務人員基于比較真實的基礎數據編制出利潤表、現金流等財務報表。企業的最高管理層最終會通過財務報表，確定出符合制造企業戰略目標的全年預算數據。

隨著中國經濟日趨發展，社會信息不斷加強，企業也意識到了預算在管理過程中的重要性。制造企業作為經濟發展的核心，能否健康發展也是重中之重。大到跨國集團性企業，小到剛起步的小微公司，是否能做到全面預算管理和良好的經營規劃，對于企業能否可持續發展至關重要。而目前國內企業普遍存在忽視預算，不做具體經營規劃的問題，雖然因受到監管要求的壓力已經開始在編制預算，但是實際操作中還是困難重重，因此本文主要針對制造企業的全面預算過程中會遇到的各種問題以及可以借鑒的改進措施進行分析，從而使企業預算管理更科學，更有成效。

一、制造企業全面預算管理的意義

（一）實現企業戰略目標的基礎

全面預算是依據企業的戰略目標一步步最終確定下來的，因此通過全面預算能夠將企業既定的戰略目標落地，使企業朝著戰略目標不斷進步。

（二）考核員工績效的參考依據

預算管理和績效管理的起點是一致的，都是源自企業整體的經營戰略和經營計劃，都是企業戰略目標的分解和落實——預算是圍繞企業戰略的資源配置，績效是對企業目標實現程度及達成效率的衡量與反饋，績效和預算密不可分。

預算管理為績效管理提供了一個量化的參考系統，來客觀全面地評價企業實際經營情況；績效管理為預算管理提供了激勵措施和不斷優化的可能。如何為員工設定一年的績效，從量的角度來說，全面預算提供了合理科學的數據依據，具有很強的操作性。有了可行性的操作指標，進而提高了員工的積極性和執行力，使其能主動完成績效目標，同時也能更好地完成預算指標，實現公司戰略。

（三）企業全面預算可以全方位控制成本

微利時代下，成本管理是當下企業管理的核心。而成本管控的三方面內容主要是料、工、費，通過編制料、工、費各項預算，不僅僅獲取預算中對資源投入的數據信息，還能通過預算發現企業運營過程中是否存在其他問題，并且通過數據可視化發現問題，通過相應的解決方案，在降低成本的同時，提升企業運營效率。因而全面預算在成本控制中起指導作用，真正實現成本控制的事前計劃控制、事中監督，事后總結，引領企業的穩健發展。

（四）通過實施全面預算管理提高企業經濟效益

全面預算管理企業內部管理的一個主要方法，能夠實現企業資源的合理分配，從而能提高企業的經濟效益，全面預算是企業實現現代化管理的必要手段。

二、制造企業預算管理存在的主要問題

（一）人工成本預算時很難精確預測

業務部門會根據現有以及上年實際人員結構和數量，并預估預算年份的業務發展情況，以及現有人員的可能流失率來提交人員需求，這個過程中，業務部門往往會忽視業務狀態的變化，比如隨著信息化的不斷發展，借用系統或高效的網絡可能不用往年的人員配備也可以很好地實現業務發展。這種情況下，往往會多估計人員需求，從而造成人力資源浪費，人工成本增加。再則，員工薪資福利這塊也比較難把握，漲薪幅度直接影響到了員工的積極性，很難做到降低成本的同時滿足員工。同樣福利這塊，也都是參考往年的福利待遇，一旦減少就會影響到員工積極性，所以找到更好的方式滿足員工的同時降低成本是非常重要的。

人員預算這塊由人事部門擔任預算主導部門統籌管理，財務部門是輔助核算部門。人事部門結合業務部門的指標需求數，分析全公司的組織架構情況，再根據組織收入和利潤預算的增長幅度，同時應該參考上年實際人力成本后最終擬定好全公司的人員預算。

（二）特殊項目預算往往很難相對準確的預算

微利時代很多制造企業資金狀況在資金狀況不很充裕的情況下，為保證企業的可持續發展依然會保證研發的投入，但是對研發的投入是否有穩定的現金流產生就很難預測了，基于此，在追求盈利和穩定的現金流的壓力下，如何投資研發，如何做固定資產投資預算就成了問題。在多個項目的前提下，選擇哪個項目？項目過程應該如何管控？項目成本應該如何進行事中乃至事前的控制？就成為擺在眾多企業面前的一個預算難題。

財務部門如何幫助業務部門做好項目預算，如何測算盈虧點，在有限的資金面前如何選擇資產投入，機會成本要怎么計算？一系列業務及財務方面的問題，是需要財務部門牽頭配合業務部門處理的。

（三）缺乏業財融合的財務預算專家

很多制造企業都是最近幾年才逐漸建立全面預算體系的，而負責預算的財務人員往往是以前會計專業人員轉型而來的，所以從傳統會計人員很難做到業財融合。負責預算的財務人員一般稱作管理會計，管理會計絕不僅僅是教科書上講的記賬，結賬，生成報表而已。管理會計已經擴展到了戰略、運營、投融資、風控、管理等，是財務、業務、信息技術的三位一體，要加入很多的信息技術。因為做全面預算時，難免會采用各種財務假設，這就取決于管理會計的業務水平和判斷能力了。而且預算是從各項費用細節計算而來的，龐大的計算基礎完全不可能通過手工能計算出結果，肯定是要借助信息技術來統計分析，這就要求管理會計不僅具備管理者思維還要掌握先進有效的分析工具。

企業內部發展的傳統會計領導很難一下子轉型成為合格的管理會計，這就影響了制造企業全面預算的參考性及有效性。

（四）全面預算制定完后很難真實落地

年度預算制造企業一般是每年制定一次，一般是在上一年的下半年開始，持續3個月左右時間確定最終版本后結束。制定預算時全員動員，都付出了時間和精力，但是一旦確定下來后，又有多少人會嚴格按照預算來執行呢？有些公司甚至把預算當成了擺設，這種形同虛設的預算是不提倡的，也大大浪費了這個很好的工具。全面預算管理其實為企業管理提供了一個很好的方法，而真正落實下去卻有些難，導致一些企業預算與實際執行“兩張皮”。面對全面預算管理執行難的困境，企業應如何破解？

（五）全年預算跟不上實際變化

全年預算是在年初或上一年年底定稿的，是基于當時的市場環境進行的各種假設條件下制定的全年計劃，對于有些行業，整體市場環境變化很快，那么年初的一系列假設很快就發生了變化，導致剛制定的全年預算很快就失去了參考性，那么全年預算還有沒有意思呢？應該怎么應對這樣的變化呢？

三、加強制造企業全面預算管理的對策

（一）人工成本預算應該由人事部門主導，財務部門輔助完成

人工成本預算應該由人事部門主導并統籌管理，人事部門收集到業務部門的人員需求后，通過人事部門的專業技術，根據招聘規則，人效比定義，效能指標，可否公司內部調配以及按級別按崗位人工成本定義等，實際工作中可以編制一張截止到預算當月的實際人數和級別信息表，在此基礎上進行預測，比較直觀而且有可比性，一目了然就可以看到業務部門的需求是否合理。同時可以參考其他企業的人員分配情況，考慮是否可以借助信息技術或者信息系統降低人工成本等。與此同時，財務部門需要提供合理的分析作為支持。針對現有員工的離職率預測，可以按各部門以往實際情況進行推測，所以人事部門日常工作中，各部門離職人員人數是否統計了？新老人員留存率是否有統計了？離職原因排序是什么？這些看似不起眼的統計工作，在做預算時就能很好地支持到預算。

（二）科學合理的選擇投資

沒有方向性的投資往往是在浪費公司有限的人力、財力、物力。如何選擇合適的投資非常重要。要結合企業性質和發展戰略，以長遠的目標考慮。比如化工制造企業，產品配方的研發和試驗決定了企業的競爭力，所以投資實驗室就顯得合情合理，雖然不能短時間內促進銷售，但是一旦研發出更具競爭性的配方時，那就會大大促進銷售。在做預算時也同樣優先批準符合戰略方向和長遠發展的項目。面對性質相同的項目投資時應該如何選擇呢？一般從兩個方面著手：第一，考慮產品的特性是否具有獨特性，是否是獨一無二的。通過看產品的品牌、技術等方面入手，而這些因素能保存多長時間也是值得考慮的因素；第二，要有風險意識，無論選擇哪個投資都是有風險的，因此考慮時不光考慮能賺多少錢，還要想著如何不賠錢。

財務預算專業需要提供合理的投資項目盈虧平衡分析，支持項目部門做出更為合理的選擇。同時要考慮到由此產生的機會成本。保證每一個被批準進入預算的項目，從長遠角度看都是合理并盈利的。

（三）幫助財務人員成功轉型為業財融合的管理會計

專業的財務預算人員是指能跳出傳統記賬會計的思維局限性，基本邏輯是在財務和非財務分析的基礎上，為管理層提供決策支持，并且在風險可控的情況下如何為企業創造價值。做到業務與財務的深度融合。財務人員需要重塑自己的知識結構。

通過以下幾方面加強對企業會計的培訓和灌輸使財務團隊積極及時地轉型為合格的管理會計。

第一，財務人員一定要走進業務前端：業財融合的管理模式已經提出很久了，很多大型企業也在試點中，這也給我們提了個醒，在當下的工作環境中，財務人員必須學會走出財務辦公室，走進業務、走進流程、走進數據、走進系統，只有了解了業務的工作流程和模式，才能使財務工作進行得更加順利。

第二，改造傳統財務組織：作為企業的“財務決策者”，管理會計需要將企業傳統的財務組織形式改造成適應企業發展的業財融合的形式，使財務部門能參與到企業的未來規劃和戰略決策中，為企業制定符合企業發展的財務政策和制度。

第三，多方面擴展才能：既然是決策者，那么就不能只熟悉會計方面的知識，還要熟悉業務和技術，因此管理會計還要成為一個全能型人才！

第四，學會溝通：三分做賬、七分溝通！財務在給老板匯報工作時，一定要講最有含金量的東西，將財務報表的內容具象化。與客戶溝通時要明白維系感情，有時候良好的感情與利益和合作更重要。

同時要兼顧到信息技術對財務人員的影響，財會人員的職位面臨威脅計算機的廣泛應用，大大提高了工作效率，并逐步取代了會計人員的手工勞動。在信息技術環境下，管理者需要的是既精通手工賬務，又能熟練掌握電腦財務的“復合型人才”。

（四）加強全體員工的意識

實際工作中做預算的是一撥人馬，做業務的又是另一撥人馬，兩線作戰。業務運作過程中資源不足時才來找資源，使得業務規劃缺乏保障。面對這種預算跟實際業務脫節的現象，一定要加強全體員工的意識，真正把全面預算視為企業發展的導航儀，做老板的駕駛艙和儀表盤。

首先，為了讓全面預算切實落地，需要編制高度自動化的成本預算模型，一個決策關鍵參數的改變或是業務部門重新上交預算數據，利用模型，只需鼠標輕輕一點，三大報表及財務分析指標體系就能全部自動更新。甚至可以當著老板的面，實現一分鐘快速決策支持，為此也提高了財務人員的話語權。例如：本量利分析模型、報價模型、項目成本管理模型等等這些都是目前很多企業都在運用的財務模型。

其次，預算考核與人力資源考核系統相結合：獎金計算必須以制定的預算指標作為考核基礎。只有企業每位員工獎金是建立在預算考核指標基礎上的，才能發揮全體人員的主動積極性，從底層從基礎實現企業的戰略，使決策者的每一個考量都離不開預算指標，自覺嚴格地按著預算的方向走。

最后，優化公司的固定資產和費用審批流程，預算控制專員最好要參與到審核過程中來，每一筆非特殊的費用必須在預算范圍內。同時積極采用信息系統，比如SAP 中就有預算模塊，時時監控費用發生的情況，查看有沒有偏離預算的方向。比如，有些公司用的是Concur 的報銷系統，該系統也有預算監控功能，提醒你是否在預算范圍內。其他還有很多高效便捷的信息系統在公司有能力安裝的情況下盡可能采用可靠的信息系統來幫助預算落地，時時監控。完善的信息系統往往比人力更可靠。

（五）及時調整預算

當制定年度預算的假設條件大大地改變了，而且這種改變是基本可以確定的，那么就有必要重新更新預算了。一般大型企業年度預算是全年的向導，每個季度還會全面更新一次預算，每個月會更新滾動預算，用這種方法使全面預算時時保持住參考性和導航性，有利于老板及管理層做出正確的判斷和決策。因此財務人員必須要有成型的一套財務預算模型，只要源數據改變就能在極短時間內重新更新預算數據。財務預算人員要積極參與企業的業務當中，從而每一個業務的潛在變化都能被預算人員捕捉到，并及時地調整預算。與此同時，企業也要高度重視全面預算，重視全面預算工作的重要性，提供一個公開和諧的信息環境，以致預算人員能積極地參與到業務中。

四、結束語

制造企業全面預算意義深遠，是個不斷持續改進的過程，制造企業應該不斷地研究探索，形成適合自己企業的全面預算模式。加強預算的影響力，提高財務人員的技能和素質。提高全體員工的全面預算意識，日常的經營活動要與預算緊密掛鉤。積極發揮預算作為導航儀，儀表盤的作用。利用全面預算這個有利的工具使制造企業不斷地發展，不斷地創造價值，實現戰略目標。采用全面預算管理和績效管理互相結合的方式，大大提高員工的工作積極性，更有利于促進企業戰略目標的早日實現。