淺談制造企業全面預算管理

崔剛

摘要：隨著國際經濟一體化的進程，國外先進工藝對我國制造企業產生了一定的沖擊，國內制造企業想要獲取生存與發展機會，需要通過有效管理工具，實現優化企業資源配置、提高企業活力、高效統籌企業各項生產經營活動。全面預算管理作為為數不多的能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系的管理控制方法，可以幫助制造企業實現上述目標。全面預算管理在我國制造企業推行以來，仍存在一些共性問題，未充分發揮其引領與控制作用。本研究分析了目前我國制造企業全面預算管理工作中存在的共性問題，圍繞共性問題，以A公司為例，提出了相應的改進建議，以期為制造企業實施全面預算管理工作提供案例參考。

關鍵詞：全面預算管理;制造企業;A公司

一、制造企業實施全面預算管理的意義

全面預算管理作為細化和量化企業戰略目標的有效工具，通過分解落實責任預算將企業的戰略行動計劃轉化為年度經營計劃中，可以通過預算控制、激勵和評價等功能貫穿于企業生產經營整個過程，從而合理保證企業戰略目標最大可能的實現。對于制造企業來講，實施全面預算管理的意義主要體現在以下方面：一是有利于優化資源配置。企業資源的有限性與生產經營活動對資源需求的不斷提高是企業難以回避的矛盾，制造企業通過實施全面預算管理，可以對企業產品盈利能力和戰略地位進行排序，促使有限的資源向重要產品傾斜，從而實現優化資源配置目的。二是有利于促進管理提升。產品制造整個流程涉及產品設計研發、對外銷售、生產制造、材料采購、產品發貨等多個階段，通過全面預算編制、控制與分析、目標考核等，可以優化融合各個階段的管控流程，實現管理協同，進而提高管理效率。三是促進戰略目標實現。通過有效實施全面預算管理，可以將各個責任中心、每一位員工的行動與企業戰略目標有機統一，保證各項經營活動與經營目標保持一致，實現集全員力量促進戰略目標實現目的。

二、制造企業全面預算管理實踐過程中存在的主要問題

（一）預算編制不科學

預算編制是全面預算管理的起點，對全面預算管理實施成功與否起到關鍵作用。在現階段的實踐過程中，部分制造企業在編制預算階段時，沒有對預算假設進行充分評估，在未考慮外部環境客觀變化情況下，往往采取增量預算這種簡單省事的方法開展預算編制工作，沒有充分考慮費用發生的必要性和緊迫性，僅以上一年度的數據及其變化幅度為參考進行預算編制，存在編制依據不合理、經驗主義導向等問題，可能會造成成本費用居高不下。另外，部分制造企業還存在采用“自上而下”的預算編制方法，雖然提高了預算的剛性和權威，但預算執行部門參與度較低，沒有真正的參與到預算編制工作中，如果預算指標差異大，還會導致預算管理與企業經營實際協調困難的問題，甚至會降低預算執行部門的參與熱情，阻礙預算管理的有效實施。

（二）預算執行與控制不嚴格

預算執行與控制是全面預算管理的核心，是保證實現預算目標的必要條件。但在現階段的實踐過程中，部分制造企業存在重編制輕控制、重事后控制輕事前事中控制等現象，如：一部分制造企業在編制完年度預算后，沒有采取有效預算控制措施保證預算目標的實現，也沒有通過相應管控手段來控制業務活動向預算目標看齊，預算指標沒有對生產經營活動起到應有的指導意義;一部分制造企業僅在預算年度結束后分析預算目標的實現程度，預算執行期間沒有建立事前和事中控制機制，不能及時發現預算偏差和制定有效的控制措施，只是被動的接受預算執行結果。預算控制措施的缺失會導致預算執行的隨意性，會使全面預算管控效果大打折扣，進而影響企業經營目標的實現。

（三）預算考核不落地

預算考核和考核結果應用是全面預算管理的重要組成部分，是激勵全員努力實現預算目標的重要手段。但在現階段的實踐過程中，部分制造企業僅對月度、季度和年度預算指標進行了考核，缺少預算考核結果應用，存在預算目標實現與否不影響考核結果、考核結果不直接影響薪酬分配的情況;部分制造企業未制定預算考核與激勵相關制度，預算考核存在很大的主觀性，考核結果不能真實反映部門和職工對預算目標實現的貢獻度，導致預算的激勵和引導作用不能充分發揮。

三、A公司全面預算管理案例分析

A公司作為國內中大型裝備制造企業，業務部門主要有銷售部門、生產部門和采購部門，產品類型有100余種，物料涉及了4000余種，業務相對復雜。從實施全面預算管理以來，經過5年時間的不斷發展與完善，結合A公司信息化建設工作，雖取得了一定的成績，但仍一定程度存在制造企業全面預算管理方面的問題，現根據A公司管理實際，提出以下改進建議。

（一）梳理業務流程，重視業務預算編制

針對預算編制工作，A公司可進一步明確各業務部門預算編制職責，優化預算編制流程。首先，要強調“以銷定產”的預算編制體系，防范因銷路不暢導致存貨積壓、資金浪費等風險。在編制年度預算前，銷售部門要做好市場調研與預測工作，尤其是做好重點客戶市場需求調研工作，提前洽談合作可能性，以每個產品型號為單位編制銷售預算，全力做好全面預算管理的起點工作;其次要強化生產定額管理，結合信息化建立每一類產品的制造BOM，將每一種產品生產需要的物料梳理準確，為采購預算編制夯實基礎;最后，要將全面預算編制流程固化為銷售部門先編制銷售預算，生產部門根據期初期末庫存預算和銷售預算編制生產預算，采購部門根據生產預算和制造BOM編制采購預算，要高效匹配銷售計劃、生產計劃和采購計劃，盡量減少無效庫存。

（二）強化預算執行與控制，保持預算剛性

關于預算執行與控制，A公司須進一步強化全面預算管理的宣貫與培訓，讓“無預算不列支”“一切行動與行為向預算目標靠攏”的理念深深植入每一位員工的心底，通過制度建設和完善工作不斷固化全員的預算行為，引導職工不斷強化預算執行;要進一步完善和豐富預算控制措施，尤其是針對銷售預算，應建立顧客導向的預算執行、分析、控制和調整的工作方式，要緊緊圍繞市場，通過跟蹤重點客戶需求等措施不斷細化和優化銷售計劃，銷售計劃細化后，嚴格制定生產計劃（預算）和采購計劃（預算），通過定期的預算分析會剖析整個預算執行情況，通過多方位的事中控制措施，對出現的偏差立即制定糾偏措施，從而突破事后管控模式，向全過程管理模式轉變，實現強化預算執行與控制目的，保證預算的權威性。

（三）做好預算考核，強化考核結果應用

要想扎實推進預算考核工作，A公司首先要進一步完善預算考核與獎懲制度，根據每個部門職責的不同，細化考核指標，應盡可能將考核指標設置為量化指標，減少考核打分環節主觀性的影響因素;將預算指標責任到具體班組甚至明確到人，一旦出現預算偏差大的情況，可及時找到相關責任人;要強化預算考核工作，建立由人事部門牽頭、相關部門共同參與的考核機制，以月度或季度開展預算考核工作，通過常態化考核工作繃緊全員預算管理的“弦”，督促全員行為與預算目標一致;預算考核工作結束后，一定要強化預算考核結果的應用，通過預算績效考核客觀評價全員的貢獻度，并建立績效工資差異大、比重大的薪酬體系，引導全員深入參與全面預算管理過程。

四、結束語

綜上，要有效實施全面預算管理工作，制造企業要在預算編制、執行與控制、考核等各個環節強化措施，確保預算管控的各個環節緊密銜接，為企業高質量發展提供助力。同時，還需裝備制造企業解放思想、突破傳統，靈活運行先進的現代企業治理方法，有效應對生產經營過程可能產生的風險，促進企業戰略目標實現。

參考文獻

[1]劉沁芝.企業全面預算管理困境與對策[J].合作經濟與科技.2020年01期.

[2]張艷麗.企業實施全面預算管理的難點與對策[J].中國市場.2020年36期.

[3]張樹華.科技企業全面預算管理常見問題及對策思考[J].商訊.2020年36期.