淺談生產用工結構分析和優化措施

張茂強

中車四方車輛有限公司 山東青島 266111

當前軌道交通裝備制造業整體上既面臨著良好的發展機遇，也面臨著國內外市場競爭風險。

在大的市場環境下，如何開展生產用工現狀分析，全面掌握公司各板塊、各生產單位生產用工情況，為優化人力資源管理思路和實施策略提供科學依據，并制定人員結構優化方案，成為sf公司人力資源效能提升的重要課題。

1 用工總量控制，明確優化目標

在企業整體效能指標確定的基礎上，用工總量決定了最終的人均效能指標，也體現著企業的盈利能力和管理水平。

sf公司人力資源部以集團公司下達的年度員工限額人數為上限，以公司“十三五”規劃目標人數為引領，以年度勞產率提升目標匹配人數為指導，結合公司發展戰略和當前所處發展階段分析、當年生產和效益情況分析、當年人均效能提升目標和企業內部用工政策分析等，分別設置公司用工總量計劃控制指標和優化指標。

同時，依據分類核定原則，基于各事業部發展階段和總體效益分析，確定各單位的用工控制類型。根據各單位提報的用工總量，適當考慮優化人員結構需求，按照人均效能增長或持平的原則，核定各單位員工限額人數。按照“優先公司內部調劑，適當補充外部資源，控制勞務派遣轉入”的原則，進一步明確員工人數指導計劃、新招人數指導計劃、內部調劑指導計劃、專業機構比例和勞務派遣比例等細化指標，統籌規劃事業部發展所需人力資源[1]。

公司人力資源部綜合評估新造客車、修理客車、城軌車輛三大產業板塊生產形勢，通過標準產能分析和排產預測，對公司生產用工情況進行勞動力平衡分析，預測各單位生產人員余缺分布和主要工種余缺結構狀況。并結合勞動力平衡分析及生產用工盤點結果，進一步分解制定可量化目標，下達各生產車間用工限額指標、減員指導計劃和調劑指導計劃，深入實施公司新老事業部間系統用工總量優化調整。

業務結構上，結合勞動力平衡情況，新造、修理、城軌板塊分別設定優化（減員+調劑）10%-25%、2%-3%、3%-5%的目標。

專業結構上，結合勞動力平衡情況，直接生產操作人員消化（減員+調劑）富余數量的70%，輔助生產操作人員原則上核減現員的5%，技管人員則根據定員梳理優化。

2 制定階段措施，實施動態推進

為達成生產用工結構優化目標，以國家勞動用工管理法律法規為指導，分別從整合資源，提升效能和強化管理，優化結構兩個維度實施動態推進。

2.1 整合資源，提升效能

結合不同板塊用工需求，尤其是事業部發展所需人力資源，積極推進生產用工余缺調劑，搭建sf公司余缺信息發布平臺，建立余缺調劑制度保障機制，提前預測和分析，整體統籌和策劃，實現sf公司內的人力資源調配一體化管理，并根據需要拓展至集團公司范圍內的余缺調劑，最大限度實現人力資源效能發揮。

有計劃梳理公司各類外包業務，評估業務收回的可行性和效益性，先行啟動部分勞動密集型業務回收，增加新工作崗位，實現富余人員轉崗安置。

2.2 強化管理，優化結構

編制下發《勞動合同履約能力評價管理辦法》，依據勞動合同法律法規，通過規范評價員工勞動合同履約表現，對不能滿足勞動合同履約條件的，合同期滿終止勞動合同；同時出臺《勞務派遣用工管理辦法》，加強對勞務派遣人員態度和勞動紀律、生產執行情況、質量、安全等維度的考核評價管理，建立規范有序的勞務派遣人員退回機制，實現人員隊伍結構優化。

3 激勵和考核并進，構建政策支撐

基層生產單位的積極主動性和參與程度是用工結構優化措施有序推進的重要保障因素，為此公司人力資源部陸續出臺相關政策，引導和鼓勵結構優化各項措施的實施。

在組織層面，依據下達提質增效指標，對位主管領導實施績效考核，以發揮基層領導的目標責任性；設置勞動負荷率季度考核性指標（勞動負荷率=（完成實動工時-加班工時）/[（直接工總數-余缺平臺交流人數）×制度工時×出勤率]×100%），直接與各生產單位季度提取的技管人員績效工資總額掛鉤，依據完成情況，分別設置不同的總額支付比例，牽引生產單位依據實際產能，強化勞動用工總量控制，積極推進人員調劑和分流工作；同時按余缺調劑借出人員崗位工資的20%，核定借出單位效能提升管理獎勵，用以激勵冗員生產單位主動輸出優質人力資源[2]。

企業生產用工結構優化和人員效能提升工作，涉及面廣，受市場訂單、生產周期、排產計劃、生產工藝等因素影響較大，需要生產、工藝、市場、人力等多系統緊密配合，后續將依托多部門聯動，對生產節拍、作業內容、勞動組織等不斷優化，實現不同產能和節拍下的柔性配置和調劑，充分挖掘內部潛力，有效釋放冗員，最終達成人力資源效能提升的目標。

4 結語

通過以上措施，sf公司實現了用工的充分流動，提高了員工效能。在用工總量下降的同時，實現了公司收入的持續增長，激發了員工的活力，員工勞產率及各類人員比例均達到了行業領先水平。