國有企業集團財務管控體系建設研究
——基于內控視角

曾超

（北京北控置業集團有限公司，北京 100023）

一、引言

國有企業集團的發展關系到我國經濟的高質量發展，依照中央及市委市政府關于推進國有企業集團開展專業化整合、提高資產配置效率、突出主業、增強核心競爭力、健全市場化經營機制、激發企業發展動力等改革要求，提高國有企業集團的管理水平，確保國有企業集團穩健發展是關鍵。但是，目前大部分國有企業集團存在管控較弱、缺乏市場競爭力、經營效益較低、資產使用效率低下、各類經營和融資等風險問題，嚴重影響了國有企業集團戰略目標的實現，因此，國有企業集團必須充分結合集團化管控等現代企業管理制度的要求，完善內部管控體系，激發企業活力，實現可持續發展目標。而財務管控是國企集團管控的重要管理環節，是國企集團內部各個管理流程的中心與紐帶，財務管控中的資金管控相當于企業集團的心臟，在企業的持續健康發展過程中占據重要地位。通過建立完善的財務管控體系及監督體系，加強內部控制，整合集團資源，協同發展，防范化解經營風險，整體提高企業集團的核心競爭力，實現企業集團的可持續健康發展，具有重要的意義。

二、當前國有企業集團財務管控體系建設存在的問題

（一）財務管控模式不清晰，管控力度小

面對世界百年未有之大變局和新時期國企改革的新使命，謀篇國有企業集團戰略規劃意義重大而深遠，但大部分國有企業集團因財務管控模式不清晰，無法建立適當的財務管控體系，無法很好地助力集團整體戰略發展目標的實現。集團總部財務職能由于人員設置、治理方法及管理理念等的影響，更多職能主要放在日常會計核算以及財務具體事務上，集團總部作為管控中心的功能作用沒有得到充分有效的發揮，對集團整體的風險監控與防范有所疏漏。一方面，對下屬公司的財權過于分散，如資金使用權、資產處置權、投資權和收益分配權，從而使集團財權被架空，無法全面掌控各下屬單位的重大財務問題；另一方面，由于機構設置的失控，國有企業集團四級、五級公司普遍存在，企業治理層次增多，管理鏈條過長，使本來財權分散的集團財務管控難度增加，因此適當集中的財務管控模式亟待重新梳理與完善。

（二）母分子公司財務核算政策不統一，信息化建設落后

隨著公司規模越來越大，集團內分子公司數量越來越多，外部收購，內部重組業務擴大，集團下屬每個企業經營板塊不同，集團信息化建設落后，缺少統一的核算政策及標準化的流程表單，導致在集團匯總層面很難快速、準確地抓取同質信息，財務信息在傳遞過程中容易產生偏差，財務工作效率低下，集團財務人員的大量時間花在日常數據匯總、核對及查錯等工作上，很難有精力投入到提高財務管控水平、支持公司經營決策等方面。

（三）缺乏完善的財務監督管理體系，執行力弱

有的國有企業集團內控環境薄弱，內控制度與流程被束之高閣，內部審批流于形式，缺乏落地執行措施。并且各財務管理活動間的關聯度不足，難以形成閉環管理，部分下屬單位的內控環境比較薄弱，管理層及業務部門的風險防范意識不強，看不見風險或不愿意識別風險，財務人員對業務風險的防范能力有限，對會計職業道德風險沒有引起足夠的重視，因此缺乏有效的財務內控環境，導致集團以及下屬單位經營風險和內部管理風險加劇，投機分子有機可乘，出現大額資金挪用。

（四）資金管理滲透程度不足，全面預算管理體系有待完善

目前許多集團的資金被分散占用，有的集團各下屬公司多頭開戶，一些子公司大量資金閑置、沉淀，另一些子公司又因項目籌資小額資金為難，并且負擔高額的外部銀行融資成本，承受較大的債務風險，給集團的信譽帶來了一定的負面影響。集團內各子公司間資金調劑困難，整個集團貸款余額居高不下，財務費用有增無減。資金計劃預測較隨意，計劃外事項較多，人為干擾因素較大，對公司整體資金盤子的把握不準，因此在很大程度上影響了集團對于整體資金需求的提前預判與籌劃的精確性，集團整體資金鏈緊張，資金調配額度受限，制約了資金運作業務及資源優化配置的空間。同時，因業財融合度不高，預算編制不全面，財務對整個公司的經營業務發展的把控力度不夠，預算編制與業務發展計劃脫節，預算編制和審核缺乏充分的依據，并且預算控制與考核指標“兩張皮”，預算執行監控缺乏信息化手段來實現剛性控制，導致預算指標難以落地執行。

（五）國有資產流失情況較多，資產使用效率較低

國有企業集團規模較大，下屬單位較多，資產數量及情況較為復雜，如果資產進銷存制度、資產處置與核銷流程不規范或賬實核對不及時，就容易造成國有資產嚴重流失。老的國有企業集團中歷史遺留問題較多，老舊廠房及閑置設備較多，可利用價值有限，因此財務核算的賬面資產與實物資產價值相差較大，并且很多資產有賬無實，財務報表信息不準確，資產收益率低，缺乏市場競爭力。而有的國企集團在項目投資過程中導致國有資源的浪費與流失。因此加強財務管控的首要任務是建立國有資產全方位管理流程，從項目前期立項、市場調研、內部管理、資產盤點、出入庫、資金資產等環節都層層把關，才能起到層層的約束作用。

（六）財務梯隊建設不足，高層管理型人才缺乏

在財務人員配置方面，綜合素質較高、全能型的管理型財務人員較少，大部分財務人員專而不全，大部分精力投入到基礎會計核算工作中，綜合素質較難提高，不能獨當一面，導致企業集團需外派財務總監時找不到合適的人選，出現一人兼任多家公司財務總監的情況，因此財務梯隊建設、人才培養機制亟待完善。同時國有企業集團缺乏公平公正的晉升機制，財務人員偏向穩定，缺乏競爭意識，財務人員在財務理論及實踐等方面都不愿意花更多時間與精力更新財務相關知識，很多業務技能與工作脫節，制約了國有企業的發展。

三、加強國有企業集團化財務管控體系建設的對策建議

（一）建立清晰的集團化財務管控模式

集團總部對下屬公司的管控目的就是實現集團總的戰略目標，因此未來的管控模式、管控體系的建設都需要緊緊圍繞集團的總體發展戰略。財務管控模式首先應從財權分散型向逐步適當集權型轉變，集團總部財務部對下屬單位應進行垂直管理，總部財務部充分發揮管控中心、專家中心及監測中心功能，負責政策的制定、宣貫與培訓，檢查與監督下屬單位的執行情況，同時對集團內資源、資金進行統一調配，對下屬單位進行統一考核與評價。下屬單位財務部負責政策的細化與執行，充分發揮業務伙伴功能，提供業務端的價值分析，反饋政策執行過程中需要不斷完善與修改之處。其次，財務管理功能應由傳統的日常報表核算向財務價值創造方向轉變，在稅務籌劃、協同增值、風險規避、協助業務決策、業務優化、運營效率提高等方面，提高財務管理創造價值的水平。

同時，國有企業集團應盡快梳理治理結構，縮短管理層級，實行扁平化管理，在節約管理成本的同時，提高管理效率與執行力。

（二）統一集團內各公司核算政策，加強信息化建設

建立統一、規范的會計核算制度是集團建設信息化體系及集團財務管控體系的基礎，通過業務核算規則的統一、會計核算科目應用的統一、會計核算口徑的統一，快速有效地獲取更加規范、完整、準確且能支持公司決策的會計信息。同時，要結合集團企業板塊業務特點，根據管理需要，結合企業制度，明確企業資源，梳理財務信息化建設需求，合理設置信息化工作流程及相應表單，以實現“管理制度化、制度流程化、流程信息化、信息表單化”。同時，將日常的財務核算、各類管理報表數據匯總、統計、稽核、較對等工作，都通過信息化手段完成，使財務人員將更多精力投入到公司經營決策中。

（三）加強財務監督管理體系建設，有效防范風險

國有企業集團要創造良好的內控環境，特別是高層管理者要重視與充分識別集團企業經營過程中的各類風險，積極推動內部控制管理制度的建立健全及相關程序性文件的搭建，完善合規管理組織架構，明確合規管理責任，全面構建合規管理體系，同時通過各業務流程設置合規的管控點，增強可執行性及落地性。

嚴格遵守“三重一大”制度相關要求，完善包括但不限于對外投資、資產處置、資金劃撥等重大經濟業務事項的決策和執行程序，集團總部對于重大投資項目的融資、預算范圍外的融資、超資產負債率紅線的融資、超比例借款與擔保等，應嚴格把控審批決策權；對于對外投資項目，集團總部應設置投資額度的審批決策權或備案權，對于重大投資項目，集團應對其市場調研的充分性、可比性以及經濟可行性進行審核，審核后下達目標成本控制，在投資過程中，集團總部應定期監測目標成本控制情況，投資完成投入運營后，應做好評價考核監督工作。對于子公司的股權投資、金融資產、重要建筑物、限額以上的資產、資產重組涉及的資產處置，集團總部應嚴格把握審批決策權，防止國有資產流失。

同時，應加強集團內部審計制度，定期對集團及各下屬單位的財務監督管控體系的執行情況進行審計與檢查，重點檢查重大的經營決策風險以及重大財務風險問題是否得到有效防范。通過形成一個自上而下的監督約束機制，更能確保財務監督管理體系的有效執行。

（四）發揮集團資源優勢，加強集團資金管控，完善全面預算體系

建立完善的集團財務管控體系的重中之重是對資金進行集中管理，可以借鑒銀行資金管控模式，運用現代網絡技術與理財手段，如建立資金池或成立集團結算中心。集團財務部根據財務管理及控制的需要或設置專門的資金管理機構，對集團內各下屬子公司的資金進行集中監管、統一結算、籌措、規劃以及調配使用，對賬戶的開立、資金的存放進行統一審批，充分發揮集團內部資金“蓄水池”的作用。

同時，通過資金預算額度審批，將資金計劃準確性納入集團財務考核指標范圍，以增強整體資金需求計劃的準確性。加強全面預算管理體系建設，通過預算指標分解、落實，確保企業集團整體戰略目標的實現，同時將企業與個人年終績效考核指標與分解的預算指標掛鉤。集團財務部在預算編制及執行過程中，要借助計算機技術，通過網絡信息化，實行全面預算信息化，通過建立大型計算機網絡系統，定期監測、預警、反饋集團總部及下屬子公司的預算執行情況，確保企業集團年度預算指標的實現。

（五）加強國有資產監督管理，提高國有資產使用效率

針對國有資產的流失情況，首先應完善相關資產管理制度及流程，在資產管理過程中，要建立資產入庫、盤點、核銷、處置相關制度及流程，并強化落實資產管理不善的責任追究。其次，在國有資產投資、重組決策前，要充分進行市場調研，考慮投資效率、使用效率以及融資方案的匹配性，確保真正的經濟效益可行性；在投資過程中，要監測投資成本的可控性，并做好各種緊急預案；在投資完成投入運營后，要建立評價制度，進行監督與考核，確保投資的有效性。最后，要將國有資產使用效率，如資產收益率、資產保值增值率等納入集團化管控考核指標，并且要量化相關指標，確?？刹僮餍?。

（六）加強財務委派制管理，完善晉升考核機制

加強對分子公司委派財務總監的管理工作，并建立對被委派單位重大的投融資、經營決策等重大的財務相關事項進行請示與報告制度，并根據業務發展情況，創新委派人員管理方式，嚴格設置考核指標，規范所屬重點企業財務活動，同時通過對一般財務人員進行培訓、輪崗、競聘、考核，拓寬財務人才交流渠道，建立人才發現和評價標準，建立集團系統內財務人才信息庫等多種途徑，逐步完善梯隊建設，充實財務總監隊伍儲備人選，努力提高財務隊伍整體的綜合戰斗力，建立一支“專業、高效、敬業”的財務管理團隊。

四、結語

國有集團企業通過構建與自身發展戰略相適應的集團化財務管控體系，確保資金高效調配、預算統籌兼顧、財務信息及時準確、風險監控預警及時、融資渠道通暢、業財高度融合，優化資源配置，建立和提高自身的市場核心競爭力，獲得持續競爭優勢，進而實現健康穩定的高質量發展。