對企業班組管理工作的思考

任鍵

（湛江港〔集團〕股份有限公司，廣東 湛江 524000）

班組長在企業層級管理中，是最基層的管理人員，是企業各項工作的終結者和落腳點。他們帶“長”，卻不是在冊的“官”，他們是“兵頭將尾”。不少企業有越來越多的員工不想、不愿從事班組長工作，現任的班組長也少有真正承擔起職責的，使得加強班組建設、實施班組對標管理等企業管理目標無從談起。為什么會出現這樣的問題呢？

一、班組長承擔的工作

（一）班組長擔當的角色

第一，責任者。從企業角度來講，班組長是現場工作的管理員，是企業質量、安全、生產指標達成的直接責任者，是企業利潤不可或缺的創造者之一。

第二，帶頭人。從現場員工角度來講，班組長直接分配任務、指導作業、保障安全和進行員工工作評價，是現場員工完成工作的幫助者和支持者，是班組工作的帶頭人、主心骨。

第三，橋梁和助手。從上一級管理者角度來講，班組長是左右手，命令和決定的執行者，是上一級管理者和現場員工之間的橋梁，是企業治理精神的傳播者，也是關系的交匯點，是協調上下級之間、班組之間、班組成員之間關系，化解矛盾，營造良好工作關系的人。

第四，同事。從其他各班的班組長和員工的角度來講，班組長是同事、戰友，是協作配合者，也是工作競爭者。

在企業中，如果班組長是合格、有為的，就會形成堅實的基礎，各項工作的全面完成就有了可靠的保證。

（二）班組長的權限

班組長職位不高，權限卻不小。依據企業規定，班組長可以根據企業規章制度制定本班組的管理實施細則，要組織本班組的生產經營活動，根據生產需要分排本班組員工工作，向上級提出獎罰本班組員工的意見及建議。此外，班組長還要抓班組安全，糾正和拒絕違章指揮和違章作業，對本組的獎金進行二次分配，要向上級推薦本班組優秀員工，同時要維護班組員工的正當權益。

二、班組長應具備的能力

（一）專業技術能力

班組長就好比前線指揮官，需要豐富的現場生產、技術和安全實踐經驗，熟練掌握與現場生產相適應的勞動技能，是員工中的技術標兵，能解決班員的疑難雜癥，并向上一級管理人員提供技術建議等。

（二）目標分解的能力

應具備將上級下達的指標和任務分解成單人任務和目標的能力，同時提高員工的參與意識，不斷地進行改進和提升。

（三）解決問題的能力

應具備發現問題、直面問題、解決問題的能力，在不斷化解矛盾和解決問題的過程中實現新的突破。也就是說，班組長要能發現問題，找出問題的癥結，及時地采取措施解決問題。

（四）組織授權的能力

能充分了解班中每個人的特長，并根據其特點分配工作任務，善于調動和發揮班組成員“1+1＞2”的效能。不用事必躬親，給下屬鍛煉、成長和表現個人能力的機會，給班員創造晉級和立功的機會。

（五）交流傾聽的能力

良好的溝通協調能力有助于減少摩擦、融洽氣氛、鼓舞士氣，從而構筑良好的工作關系。如果班員經過深思熟慮提出意見及建議，班組長用簡單的一個“不”字就否定了，久而久之會打擊班員的積極性，因此要有良好的溝通能力，保持班員工作積極性。

（六）幽默風趣的能力

幽默使人感到親切，能讓工作氣氛變得輕松。幽默的班組長能使班員體會到工作的快樂，遇到一些尷尬的場合，適當的幽默可令氣氛變得輕松。

（七）激勵減壓的能力

善于激勵是緩解員工壓力的重要手段，能夠增強員工信心，同時激勵的方式能夠令班員更愿意服從管理，變“要我做”為“我要做”，使工作更容易安排下去。

（八）指導培養的能力

“授人以魚，不如授人以漁”，班組長應擯棄“教會徒弟餓死師傅”的思想，給班員傳授必要的業務知識及工作方法，指出其不足之處，提升員工工作勁頭和工作能力。

（九）自控和約束能力

班組長要清醒地認識到自己的長處和短處，控制好情緒，約束不良行為，修煉自己，不能有較大的情緒起伏，讓員工無所適從、無法信任。

（十）回顧和總結能力

班組長要有一定的文才和口才，具備概括總結的能力，做到正確的上情下達和下情上達，便于員工有條理地執行工作任務，還要善于總結經驗，提升自我的管理水平。

一名優秀的班組長其專業能力是第一位的，應占所需能力的60%左右，其他能力占40%左右，班組長需要較強的綜合能力。

三、為什么越來越多的員工不愿意當班組長

不少企業出現越來越多的員工不想、不愿擔任班組長的現象，出現這種現象主要有以下幾個方面的原因：

（一）企業管理體系問題

企業體制無法激活員工工作熱情，班組長“培育”土壤不夠肥沃。

第一，人才培養體系不夠完善。有些企業沒有人才梯隊概念或存在人才梯隊斷層現象，人才培訓與考核體系流于形式，僅有的人才儲備制度也僅限于儲備，沒有后續的培養，往往“車到山前才開路，人到口渴才挖井”。

第二，薪酬不具備競爭力。班組長僅有班組長津貼，比班員多幾百塊，有班組長說“連通知員工干活的電話費都不夠”。有上級領導說可以通過薪酬二次分配增加班組長收入，但這就等于一塊蛋糕，班組長分多了，班員能拿的錢必然就少了，班組長不敢伸手拿這個錢，拿了更難開展工作！

第三，企業文化氛圍不夠濃厚。企業文化沒有根植到員工思想中或執行不到位，引發員工認知偏差，沒有形成“以奮斗為榮，以職業晉升為發展方向”的思想認識，工作沒有榮譽感和成就感。

（二）上級管理風格問題

上級管理人員決策武斷，剛愎自用，派發任務強壓，出了問題推脫，讓班組長“背鍋”或玩忽職守，任人唯親，拉幫結派，沒有員工愿意蹚這攤“渾水”。

（三）員工自身的問題

第一，管理素質不達標。班組長需具備多項工作能力，不少員工經過自我綜合評估，沒有信心做好這份工作，抱有“多一事不如少一事”的心態，只滿足于干好自己的工作，選擇習以為常的簡單工作。

第二，管理方法不過硬。班組長管理方式方法不夠靈活，無法管理80后、90后思想活躍或者是個性自我的員工，工作難度大。

第三，兩頭受氣，壓力大。班組長本身也是一線員工，對員工管得太嚴，員工會說“何苦為難員工”；放松管理，則容易引起上級管理者的不滿，認為“不像個班組長的樣子”。

第四，持續工作，難休息。不少班組長反映，他們不僅要在上班時間處處帶頭，有時下班了也要加班記臺賬、處理臨時問題等，跑腿多、臺賬多、操心多，面對企業的減定編、壓成本政策，時時需要放棄休息時間，無私奉獻。

第五，勤勤懇懇進步難。班組長的工作得不到重視，成長空間不足，打擊了部分班組長的積極性。一些在班組長位置工作多年的員工深有體會，干得再好也就這個樣子，拼命干好工作還會被一些“精明”的員工看作“大傻子”。

四、解決問題的意見及建議

企業各級管理人員要切實轉變觀念，以“抓現場、抓基層、抓基礎”的理念進行頂層設計，大力實施“兵頭將尾”工程。

（一）健全機制

一是建立健全班組長后備隊伍建設和班組長考核、置換、淘汰機制。二是把好班組長入口關和出口關，開辟班組長職業發展通道，把管理大膽、成績顯著的班組長納入基層人才庫，適時提拔到管理崗位或者拓展班組長薪酬發展通道，不再擠職業發展的“獨木橋”。三是適當增加班組長津貼，使班組長勞有所得。

（二）思想糾偏

一是要不斷增強各級管理人員對班組長工作的不可替代性的認識。二是切實賦予班組長工作任務分解、評價、考核、薪酬分配權。三是上一層級管理人員不應過多的介入班組管理，要充分調動班組長管理的主動性、能動性，樹立班組長管理權威，增強班組長的責任感。

（三）強化培訓

一是通過定期培訓、難題會診、以會代訓、外派對口培訓等多種形式拓寬班組長視野。二是強化現場“傳幫帶”“一對一（或多）幫帶”等培養，提高后備班組長人才儲備。三是搭建優秀班組長共享班組管理經驗平臺，促進員工成長成才。

（四）真情關愛

一是開展金牌班組長評選表彰活動，廣泛宣傳優秀事跡，增強榮譽感。二是定期召開班組長座談交流活動，傾聽他們在管理工作中的困難、委屈、意見及建議，解決實際難題，切實營造良好氛圍。三是整合班組臺賬，減少臺賬的重復、多余記錄，讓班組長們輕松上陣。四是通過優化班次、調整人員等，基本保證班組長的正常工作、學習及休息時間。

企業各項工作的終結點和落腳點在班組，班組管理的好壞直接影響企業的生產效率、效益和安全。當企業中有更多的員工愿當、想當、爭當班組長之時，青年員工們把“早日當上班組長”當作自己的奮斗目標之際，也就是企業充滿活力，蒸蒸日上之時。