國有企業業財融合中存在的問題及應對舉措

傅麗俊

（上海新長寧（集團）有限公司，上海 200051）

一、國有企業推進業財融合的重要性

業財融合就是指業務部門和財務部門的有機融合，將財務角色從基礎核算型和事后監督型財務向協作管理型財務轉變，將財務的監督管理和風險控制功能嵌入到業務流程的全過程，兩者全方位融合，共同做出預測、決策、控制和評價等管理活動，提升企業的整體價值，實現資源的有效配置。首先，國有企業推進業財融合能夠不斷強化業務部門和財務部門的協作能力，進而提高了財務部門出具的財務信息的準確性，使企業的財務管理水平得到提升。其次，推進業財融合能夠提高企業對待各種風險的防控能力，為企業安全穩定的發展提供強有力的保障。最后，推進業財融合可以提升企業的整體價值。在業財融合模式下，企業的財務部門和業務部門積極有效的協同合作，得到的財務信息將更貼切企業的實際情況同時更加準確和高效，使財務信息真正地成為企業發展的重要決策依據，提高企業的經營活動價值。

二、國有企業業財融合的現狀和存在的問題

（一）受傳統管理層業財分離管理理念的束縛

受傳統管理理念的束縛，國有企業管理層認為財務部和業務部是完全獨立的兩個部門，要求各部門必須遵循職責分明、分工明確的原則。多數人認為財務部就是根據發票、合同、收付現金等進行正確的賬務核算、及時出報表、報稅、周而復始。業務部門就是做好庫存商品管理、產品生產、完成銷售指標等。兩個部門相互幫不了什么忙，自己完成自己的事情就可以了。長此以往導致兩個部門缺乏緊密的聯系和溝通。同時，很多企業的部門領導不僅不愿意看到財務部門和業務部門的深化交流，反而喜歡相互扯皮和推諉，制約企業的發展目標。這種情況下，財務部門得不到實際有效的財務數據，閉門造車。業務部門也得不到有效財務信息的指導。業財分離的管理理念成為提高企業管理水平的重要阻礙之一。

（二）不了解企業實際的業財融合環境、制度研究不深入

在國有企業積極推進業財融合的管理新模式下，需要企業做好充分的前期準備工作，深入了解本企業實際的業財融合環境，建立具有可操作性的業財融合制度。在企業開展日常管理過程中，不斷加深對業財融合管理模式應用情況的了解和探究，從而保證這種新的管理模式可以適應企業的自身發展和需要。但是在目前情況下，很多國有企業對自身的業財融合環境不了解、制度研究不深入，往往并沒有實際有效地落實業財融合，缺乏業財融合經驗，從而導致企業在推進業財融合中開展的具體工作，會顯得十分盲目，沒有規劃性。與企業自身的實際情況相偏離。長此以往很多企業在推進業財融合過程中逐漸喪失了積極性和主動性，不利于企業的健康發展。

（三）受信息化水平的制約

隨著信息化時代的到來，國有企業也在不斷進行信息系統的建設。然而由于開發時間、開發目的、使用部門的不同，各部門的信息系統一般各自為政，各取所需。財務部門有自己的財務核算軟件，人力資源部門有人事管理系統，工程部門有工程類的管理軟件，辦公室有自己的辦公自動化系統。各部門的信息系統無法做到較好的整合，各個信息系統相互獨立，沒有一個能數據共享的銜接口，無法轉化為有效的財務信息。為整個企業的信息共享和傳遞帶來屏障，也由此影響了業財融合的建設進程。此外，整合的信息化建設也需要投入大量的人力、物力。國有企業投、融資的程序繁瑣復雜，層層審批，耗時長久，也從客觀上對信息化建設帶來了一定的阻礙，不能滿足業財融合財務管理的需求。

（四）人力資源保障力度不夠

當前國有企業中的財務人員基本為“一個蘿卜一個坑”的狀態，自身的專業能力可以，但是綜合能力欠缺。大多數財務人員是核算型財務人員，每天的工作圍繞著記賬、核算、出報表等業務展開，對于發票、合同等還是停留在形式主義審核上，并沒有深入到生產線的基層，不了解業務本質，從而不能對企業的經營活動提供財務技術上的支持。同時，業務部門的管理人員，對一些艱澀難懂的財務知識也從內心上比較抵觸，認為只要做好自身的管理工作，完成部門考核指標就可以了。與此同時，企業對兼具財務管理和業務管理知識的復合型人才儲備比較缺乏，從而使業財融合缺少了人力資源保障的堅強后盾。在一定程度上阻礙了業財融合質量和效率的持續性提高。

（五）缺乏綜合性的考核制度

就目前的情況來看，大多數國有企業制定的考核制度都比較單一、針對性過強。對于財務部門而言，主要就是正確記賬、核算，及時出報表，保證稅務風險在合理范圍內，保證資金安全，完成預算和成本分析、測算這一塊，做好這些，基本就完成了本部門的考核指標。業務部門主要是完成生產任務、完成銷售指標、保證材料采購等。不同部門有著比較獨立、互不相干的考核指標，這就導致每個部門就著力完成本部門的指標，拿到績效獎金。造成各部門不能進行協同合作，不能產生一加一大于二的協同效應，影響企業的整體發展，所有員工參與業財融合的積極性低下，促進業財融合應有的積極作用沒有得到充分的體現。

三、國有企業業財融合完善的對策和建議

（一）業財融合的管理理念的形成

首先國有企業管理層要不斷學習和提高自身的企業管理水平，從傳統的業財分離的管理模式向業財融合的新型管理模式轉變。在企業管理活動中，財務管理有著舉足輕重的作用。而要提高企業的財務管理水平，實現企業價值的最大化離不開所有部門的共同努力與合作。其次加強國有企業每個員工的業財融合的意識，強化員工的責任感和使命感，在員工的行為守則的建設上，要養成勤于溝通，相互協作的好習慣。樹立集體主義思想，企業的運作不僅僅是依靠一個人或者一個部門去完成的，要全體員工和各個部門的通力合作，才能形成凝聚力。最后國有企業要樹立有利于業財融合的企業文化，強調“企業是我家，建設靠大家”的團隊氛圍。使企業內每一名員工，不分所屬部門，不分所在崗位，都能夠積極投身于企業業財融合的建設中去。大家團結一致，共同奮斗，為業財融合創造積極的企業文化，逐步形成業財融合的管理理念。

（二）做好充分的前期調研工作，建立完善的融合制度

首先，在國有企業推進業財融合之前，要做好充分的前期調研工作，深入了解財務部門和相關業務部門的實際情況。對各種管理方式和業財融合的契合點進行積極嘗試，逐步推廣。全面的業財融合需要企業的財務管理和業財融合規劃能力都處于比較高的一個水平，一開始過度強調業財融合的全面性，會加深業財融合推進和企業現有管理水平的現實壓力，進而阻礙了業財融合實際水平的提高。所以，為了更好地推進業財融合，將業財融合的積極性、主動性更好地發揮出來，做好前期調研工作，尋找一個符合企業自身情況的管理方式具有非常重要的現實意義。其次，建立完善的業財融合制度。在傳統的業財分離的管理模式下，各個部門基本是各司其職，財務部門負責對內的記賬核算，業務部門負責對外的業績營銷，各部門各自履行不同的職責，互不干擾，對于滲透到其他部門的工作缺乏思想意識，也比較忌諱，引起不必要的鉤心斗角和部門責任的相互推脫。國有企業應該針對每個企業的實際情況，制定行之有效、有規劃的制度體系，通過層層細化并使其落實到具體人員的工作內容之上。不斷嘗試并確認出具有可操作性的業財融合切入點，并圍繞其開展一些具體的、有規劃的工作內容，努力提高企業業財融合水平，由此促進業財融合實際水平的不斷提高和深入。

（三）重視信息化建設

首先，國有企業要充分認識到信息化建設的重要性。信息化時代來勢洶洶，在企業管理中處處都能用到信息化技術。在業財融合過程中，有效利用現代化信息技術，能夠增加財務分析的準確性和可信度，能夠使財務部門和業務部門高效溝通。在大數據時代，財務機器人廣泛應用于財務、審計等各項領域，財務人員在工作中扮演的角色逐漸從借貸記賬的核算型財務會計向業財融合的綜合型管理會計發生轉變。重視信息化平臺的建設能夠為企業的業財融合做好堅實的后盾。其次，國有企業要根據自身的實際業務情況來建設信息化平臺，使其符合企業的實際需求。企業要強化財務管理信息平臺的共享建設，加強各信息系統的整合，保證各部門的高效溝通，保證財務管理工作的更好進行。比如某國有集團公司，利用ERP等先進的信息系統進行整個集團的數字化管理轉型，集團內各個部門系統全打通，實現全流程引擎架構。通過多重途徑實現一點式登陸，實現全流程審批，實現一體化全周期的數字化管理。最后，國有企業在進行信息系統建設時，要做到及時維護和升級，既要保證信息系統的不斷完善和及時性又要保證信息系統的安全和保密性。實行分級管理，保證不同級別的人員得到不同的訪問和修改權限，提前做好風險防范工作。總之，在業財融合的進程中，較高的信息化水平，能夠保證財務管理順利地向業務層面靠攏，使財務數據、財務報告成為企業預測、決策、控制和評價等管理活動的重要參考，使業財融合的積極作用更為彰顯。

（四）加大人才隊伍建設力度

首先，國有企業要提高員工的素質和業財融合的意識。實現業財融合離不開所有員工的共同努力和奮斗。企業要定期培訓和教育員工，使其增強業財融合的觀念。實際工作中，財務人員一般被日常繁瑣的事務性工作所束縛，把自己禁錮在核算型財務的條條框框中，不太愿意深入一線，了解具體業務真實情況。同時業務人員把自己定位在完成各類生產、經營、銷售的業績指標上，只要業績指標完成，艱澀難懂的財務數據并不是他們工作的主要內容，通常以應付、得過且過的心態對付一些財務性數據的填寫和記錄。為此，增強財務管理人員對業務知識的了解，加強業務人員對財務知識的學習，使員工增強業財融合的觀念，在業財融合的視角下，開展各部門的實際工作。使他們成為推進業財融合進程，保障業財融合具體運作的中流砥柱。其次，國有企業要為員工提供全面、系統培訓的機會。定期讓財務人員參加一定的業務、專業技能的培訓，財務人員與業務人員一同培訓、辦工會加深雙方對不同部門職責的交流和理解，讓財務人員深入一線，讓他們對企業的實際運行情況有著更加直觀和感性的了解。同時對于業務人員，企業也要定期給予財務方面的合規性培訓和專業指導，使他們對財務管理工作的要點有更加深刻的理解，提高企業業財融合的效率。最后，國有企業加大人才隊伍建設力度，形成一個架構合理，能力水平層次清晰，各級分工明確的人才結構。除了可以通過市場招聘一些綜合性的高素質人才進行補充外，還可以通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才，對這些高潛能人才進行開發和培養，保證企業內部重要的關鍵性崗位都有替補人員，形成內生人才體系。通過人才培養體系的建立和跟蹤管理，進行有效的職業生涯管理與規劃，使其與企業的戰略目標一致。為業財融合工作的開展奠定務實的人才儲備，保證此工作在企業中的順利開展。

（五）建立綜合性考核制度

建立綜合性考核制度是國有企業提升業財融合質量的重要手段。想要更好地推進業財融合，就必須統一各個部門的目標和績效，使其目標一致，共同協作。在部門考核中的體現主要是對于不同部門主要職責履行情況的評價與考核。而在綜合性考核中，就需要更加關注不同部門在推進業財融合進程中的參與程度、參與的廣度和參與的深入度。企業應該針對業財融合，制定更加細致的綜合性考核制度，細化到具體的工作，落實到具體的工作人員，可以增設業財融合工作中推進各個部門溝通的負責人，需要同時具備財務知識與相關業務知識。使財務人員能夠用更加通俗易懂的方式向業務人員講述專業知識，而業務人員也能夠定期向財務部門溝通業務的中面臨的實際困難。在制定綜合性考核制度時，對于不斷嘗試和摸索出一個適合企業本身實際情況的業財融合的契合點非常重要。在企業財務管理體系中，預算管理一直是一個極具重要的組成部分，把預算管理作為企業業財融合的契合點具有現實的可操作意義。預算不僅僅是財務部門的事情，這項工作需要整個公司各個部門的傾力參與，從業務預算做起，到每個部門的預算，最后匯總到財務部門統計出公司預算報告。此項工作需要公司每個部門的積極參與與通力協作。它是業財融合工作堅實有力的突破口和切入處。例如，某國有公司嚴格按照集團樹立精耕細作、精打細算的雙精細管理理念，開展2020至2025年利潤及現金流量預測工作，制定以現金流量為起點、逐月列式的年度全面預算，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表等，編制全面預算說明，及時反映企業在預算年度內的財務狀況和經營成果。通過把全面預算的執行情況納入相關業績考核指標中，使全面預算在企業中得到了很大的重視。在推進此項工作的同時，該集團公司把全面預算作為控制和掌握下屬子公司和各部門業務發展進程的內部控制手段，全面預算的完成情況對于項目決策起到了重要參考意義。加深了企業業財融合的全面推進，提高了企業的財務管理水平。

四、結束語

綜上所述，業財融合對提高國有企業財務管理水平有著至關重要的作用，是大勢所趨。國有企業業財融合進程緩慢，主要是受到傳統管理層業財分離管理理念的束縛、不了解企業實際的業財融合環境、制度研究不深入、信息化水平較為落后、綜合性人才保障力度不夠和缺乏綜合性考核制度的影響。因此，國有企業管理層首先要建立業財融合的管理理念、做好充分的前期調研工作、并建立完善的融合制度、逐步推廣和加大一體化的信息平臺建設、強化人才隊伍建設和建立綜合性的考核制度。不斷推進和加深國有企業業財融合的進程，不斷提升國有企業的財務管理水平，不斷提高國有企業在市場中的綜合競爭力。