淺析“管理方格”理論在國企職業經理人制度中的應用

林 琳

（航空工業青島療養院，青島 266071）

21世紀的員工團隊是有頭腦、有思想的一群人，被稱為知識型員工，因此不要企圖控制他們，只有讓他們心悅誠服，這些人才會心甘情愿為企業付出。作為企業的職業經理人，要管理一定數量的直接下屬，在下屬面前，職業經理人必須扮演好以下五種角色：管理者、領導者、教練、游戲規則的制定者和維護者、績效伙伴。企業所提出的戰略是否能夠順利實施，在很大程度上，依賴于該戰略的內容是否與企業成員的行為方式、思考方式相適應。

一、“管理方格”理論的主要思想

“管理方格”理論是由美國得克薩斯大學的行為科學家羅伯特·R. 布萊克（Robert R. Blake）和簡·S. 莫頓（Jane S.Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修訂再版，改名為《新管理方格》）一書中提出的。

（一）“管理方格”中五種典型的領導力

“管理方格”圖的提出改變了以往各種理論中“非此即彼”式（要么以生產為中心，要么以人為中心）的絕對化觀點，指出可以將“對生產關心”和“對人關心”的兩種領導方式進行不同程度的互相結合。他們使用自己設計的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業領導者對人和對生產的關心程度。第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。全圖總共81個小方格，分別表示“對生產的關心”和“對人的關心”這兩個基本因素以不同比例結合的領導方式。

1.（9，1）——“任務型”管理者

這種類型的管理者非常關心生產，但不關心人。為了克服和預防人們對生產造成的不利影響，常常使用控制、統治、支配等權力形式。他們往往固執己見，忽視或壓制不同意見。在短期內，這種做法可能帶來較高的生產效率，但因不關心員工，不注意提高員工士氣和保護員工的積極性，從長遠看將會導致工作效率下降。

2.（1，9）——“鄉村俱樂部型”領導者

這種類型的領導者只強調關心員工而不關心生產。他們很少引起沖突，高度重視友好關系的重要性，認為只要團隊的氣氛和諧、融洽，只要領導者自己能得到員工的支持和擁戴，就能產生好的績效。在這樣的管理方式下，生產效率一般是不高的。

3.（1，1）——“貧乏型”領導者

這類領導者既不關心生產，又不關心員工。具有這種管理方式的領導者經常逃避責任，回避義務，缺乏管理哲學和支配工作情境的志向和愿望，也無心去博得員工的喜愛與好評，得過且過，生產效率自然不會很高。

4.（5，5）——“中庸型”領導者

這類領導者既要完成必要的管理任務，又要保持必要的士氣，推崇對問題的折中處理，追尋一種平衡式的解決方案。領導者不追求對生產和員工都有利的“最佳”方案，而是尋求兩者可以妥協的解決辦法，把生產目標定位在員工和組織尚可接受的中間位置。

5.（9，9）——“團隊型”領導者

這種類型的領導者既十分關心生產，又十分關心員工，把員工的愉快和舒適與達到工作目標放在同等重要的程度來關注。他們不斷鼓勵、激勵自己和他人做到最好，對人和結果都高度關注，直面問題行為并能果斷處理，從而避免給整個團隊帶來不利的影響。當生產業績與員工利益發生沖突時，領導者總是努力去尋找“雙贏”的解決方案而不是折中處理。顯然，（9，9）型是最佳的管理類型。

（二）“管理方格”理論應用的局限性

“管理方格”理論的研究方向是以有限替代無限、以有界替代無界、以間斷替代連續、以典型代替一般。在現實管理中，任何一個管理者都不可能不受到外在情景的影響，管理者總是圍繞“人”開展工作，忙于制度的設計和執行，衡量技術層面與制度層面的事宜，所以“管理方格”理論的應用假定在一個相對穩定的情況下，對“關心人”與“關心事”的動態行為進行考核與調節。

二、推行職業經理人制度的現實意義

建立職業經理人制度，是全面深化改革背景下國有企業改革的一項重要舉措。黨的十八屆三中全會提出了“建立職業經理人制度，更好發揮企業家作用”的改革任務。如何適應市場化發展需要，構建客戶價值創造、面向市場的開放型組織架構和治理規范，權責清晰的現代企業治理模式，積極推進職業經理人制度，是當前我國國有企業面臨的必須解決的問題。

三、管理方格理論在國企推進職業經理人制度中的應用

“管理方格”理論認為，達到（9，9）型的管理者，對于人和工作都表現出高度責任感。此類管理者的高超之處在于能夠將整個團隊擰成一股繩，為了共同的目標去奮斗，將關心人與管理業績有效地結合起來，兩個方面相輔相成。它可以幫助國企對職業經理人的管理行為進行分析，對其管理風格進行改善，即便其有一定局限性，但仍然可以突破單純指標任務的定量考核，從職業經理人的工作任務和努力程度上定性“關心人”和“關心工作”的各級特點，有利于國企內部培養職業經理人，以及使外部職業經理人能夠更快速地找到融入企業文化的方法和路徑。

在職業經理人工作中，容易出現以下誤區。

1.以業務為主

職業經理人是管理者和領導者，主要作用在于領導部門全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業務或技術工作。特別是一些技術出身的職業經理人，選聘為職業經理人后，舍不得放棄專業，長期只與專業技術打交道，對計劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。

2.不懂管理

有一部分職業經理人雖然學歷很高，卻常常對管理十分淡漠，認為管理沒有什么，總認為“只要業務過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你干的”。但是，他們不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬帶來什么樣的利益，如何提高下屬的積極性，讓下屬主動地工作，等等。結果，團隊帶得一團糟。

綜上所述，如果組織上對于“關心任務”和“關系員工”有明確的契約、考核等級，更利于職業經理人制定明確的工作目標，能夠通過提高公司治理水平、運營效率，促成企業形成和諧穩定向上的文化氛圍，讓員工有歸屬感，利于激發員工的潛能和組織公民行為，帶來迭代的工作效率。

結合“管理方格”理論，可以分以下幾個階段，對職業經理人進行管控。

（1）面試——前置測評階段：參照管理方格對面試者的領導方式進行分析和評價，可分為自評和他評。自評中會存在面試者通過對自己不真實的評價來獲得工作的可能性，但職業經理人的選拔是一個綜合的選拔任用高層次管理人才的過程，并不是采取單一的評價結果作為面試錄用的依據；對于內部選拔職業經理人，他評的測試較容易完成，外聘可由證明人、推薦人依次評價，作為選拔任用的參考項之一。

（2）錄用——目標設置階段：根據（9，9）型的要求，由企業相關人員與擬錄用職業經理人一起研討并確定企業各種具體目標，包括利潤、成本、安全等，增強職業經理人的參與感、責任感，更利于推進職業經理人按照（9，9）型領導風格實施管理行為。

（3）任期——對照和改進階段：對照管理方格，確定自己的管理風格如何達到（9，9）位置，并制定行之有效的實施路徑，過程中對標目標不斷完善，調整方法進行糾偏。

（4）考核——評價階段：按照考核周期，對職業經理人的管理行為進行考核評價，通過收集關心人、關心工作兩個維度上趨勢的眾數，可確定職業經理人的領導風格。

（5）反饋——調整階段：及時把考核結果反饋給職業經理人，并輔導其在任期內對標管理方格，及時調整工作方式，實現目標管理，并提出實現目標的具體步驟，進而采取適當的行動加以實施。鞏固已取得的改革成果，防止故態復萌，使之不斷推進。

（6）結果——應用階段：評價結果可作為職業經理人薪酬發放、績效兌現、繼續任用、解聘、調整崗位交流等的依據。

結 語

推行職業經理人制度是一個在實踐中不斷摸索、總結經驗、規范完善的過程。只有通過各種可能的不同嘗試，才有可能不斷增強國有企業的活力、競爭力、抗風險能力，持續推進國有企業健康發展，夯實國民經濟基礎，提升職工滿意度、幸福感、勞動生產率，促進全社會和諧發展。