事業單位績效管理中存在的問題和破解之策

隨著我國事業單位改革的不斷深入，各單位對如何吸引人才、培養隊伍、調動廣大職工工作的積極性、主動性越來越重視。旨在根除事業單位機構臃腫、效率低下的頑疾，改善工作作風，促進健康發展。在此過程中，人力資源管理在現代管理體系中的作用越來越明顯，績效管理受到重視。然而，我國事業單位人力資源績效管理，無論從方式方法還是內容程序上，都不能完全滿足現實工作的要求，暴露出種種弊端和問題。

一、事業單位績效管理方面的問題

（一）事業單位普遍存在對績效管理工作認識不到位、不準確的問題。對績效管理本身存在認識偏差，在績效管理實施過程中敷衍了事，實施者缺乏應有的訓練是制約績效管理的重要因素。在實施績效管理時，往往把績效管理等同于一般的目標考核，只顧眼前不計長遠，只考核不改進，只發現問題不解決問題，這勢必導致績效管理的簡單化，與“績效管理是為了提高工作效能”的初衷相悖。

（二）對績效管理指標缺乏籌劃設計，缺乏系統性和科學性。首先，缺乏詳細的崗位職責和崗位說明書，導致設計績效管理指標時無依據；其次，指標體系粗放性明顯，對德、能、勤、績、廉沒有具體化和量化，考核未側重區別對待；再次，指標的操作性不強；最后，評價主體單一，缺乏立體性。

（三）對績效管理結果的運用缺乏系統性。要么僅把考核結果作為工資、獎金的分配標準，要么把考核結果與干部的任免及福利待遇直接掛鉤，卻在一定程度上忽視了績效管理作為分配依據應擔當的管理功能及杠桿調節作用。由于沒能對績效管理結果及導致結果的原因進行深入分析，并就發現的問題有針對性地進行輔導和改進，再加上反饋渠道不暢通，導致績效管理的作用無法發揮出來。

二、績效管理的發展變革

18世紀后期，隨著工業革命的到來，被稱為人事管理創始人的羅伯特·歐文創建了最早的工作績效評價體系，他認為人的行為是所受待遇的反應，雇主和組織者應該努力發掘人們的天資，消除影響員工天資充分發揮的障礙。英國數學家查理·巴貝奇也認為，企業與工人之間有一種共同的利益，主張試行一種分紅制度，并對有突出貢獻的工人予以獎勵。20世紀60年代，當代著名的管理學家彼得·德魯克提出了“人力資源”一說，“一場新的以人力資源開發為主調的人事革命正在到來。”企業開始強調從吸引人、留住人、提高人到用好人等一系列方法和制度。到20世紀80年代，人事管理進入創新階段，人力資源管理的職能重心轉向通過員工歸屬感來改善組織績效。總之，隨著經濟的不斷發展，人力資源管理部門已經成為企業獲得競爭力的幫手，是企業決策的戰略伙伴、企業變革的推動者和員工代言人。

績效管理系統作為人力資源管理的核心內容，其理論和實踐都得到了充分的體現，績效管理系統已經成為現代企業管理不可或缺的內容。

績效管理系統的完善和發展，促進各國政府積極尋求公共治理的變革之道，紛紛將績效考評方法引用于公共部門的管理。同企業一樣，績效管理系統同樣是事業單位人力資源管理的“樞紐”，是事業單位工作人員錄用、晉升、工資福利和獎懲等的基礎和依據。績效管理在事業單位的成功應用，讓我們清醒地看到，事業單位建立科學有效的績效管理系統不僅是可行的，而且是必要的。

《關于印發事業單位工作人員收入分配制度改革方案的通知》（國人部發〔2006〕56號文件）中指出，事業單位工作人員收入分配制度改革的基本內容第一項就是建立崗位績效工資制度。績效工資主要體現工作人員的實績和貢獻，國家對事業單位績效工資分配進行總量調控和政策指導。事業單位在核定的績效工資總量內，按照規范的程序和要求自主分配。在有些省份，事業單位已經開始績效管理的試運行。

三、事業單位收入分配存在的問題

當前，事業單位收入分配改革面臨許多困難：一是平均主義的落后觀念和對改革的種種疑惑束縛著改革的步伐和力度。長期以來，人們習慣于“大鍋飯”式的平均主義，對分配上的差距難以接受，不患寡而患不均。二是單位領導的畏難情緒嚴重，阻礙著改革的順利推進。三是相關基礎工作及配套機制的缺乏和不完善嚴重影響著改革的效果。

與此同時，我國多數事業單位職工對現有的收入分配制度普遍不太滿意，他們認為目前收入分配各環節存在著收入分配與貢獻大小不成正比、不同崗位的收入差距不合理、薪酬發放缺乏客觀依據、收入分配沒有向優秀人才傾斜等問題。

四、事業單位績效管理問題的破解之策

事業單位面臨諸多績效管理問題，筆者認為破解之策有以下幾點：

（一）對績效管理工作要高度重視。不管多好的制度和方法，若沒有足夠的推動力，在執行中會大打折扣。筆者認為，績效考核管理工作在設計初期可以不完善、不全面，但在執行過程中要不斷改進，一定要下大力氣抓落實，單位要形成嚴肅認真對待績效管理的氛圍，不能礙于情面，做老好人，導致績效考核制度流于形式。

（二）自始至終的相互溝通是非常必要的。從年度目標的確定、考核指標的確定，到考核結果的反饋，都需要考核者與被考核者深度溝通。只有這樣，被考核者才能清楚考核者的期望，容易達成目標，并欣然接受考核結果，更好地接受改進意見。

（三）做好績效考核者的培訓工作。當績效考核者對被考核者評判時，要知道績效考核的重要意義和嚴肅性，熟知績效考核指標、理解指標內涵，能抓住關鍵指標，客觀進行評判，最大限度減少誤差。

（四）確保績效考核程序的公正性。在績效考核程序的設計方面，應當充分尊重被考核者的權益，在每個關鍵的階段，都要設計相應的程序，確保被考核者得到公正的評價，且有權利為自己申訴。

（五）建立健全績效考核管理配套制度。例如：有完善的崗位說明，科學的培訓制度，有關于晉升、獎懲、崗位輪換等規定。績效考核管理的目的不是考核，而是發揮績效考核的激勵作用，促進組織和員工績效不斷提高。因此只有建立完善的配套制度，才能更好地利用考核結果。

五、結語

近幾十年來，績效管理理論和實踐都取得了長足的發展，在事業單位取得了良好的效果。作為事業單位最恰當的管理方式，只要把握其精神實質，肯定適用于事業單位。這個過程中，應該滿足如下要求：一是把握績效管理的精髓，學習績效管理的理念，而不是人云亦云學習一些皮毛；二是把握事業單位的特點，實事求是、靈活多樣地進行優化，而不是照搬生硬的指標。在學習和適用的過程中會遇到各種各樣的問題，但筆者相信，只要把握住以上兩點，就可以把績效管理同事業單位的發展緊密結合在一起。恰到好處地運用績效管理這把利器，能幫助事業單位解決人力資源管理方面的問題，促進事業單位健康發展。