以經濟效益為中心的組織績效管理優化與實施

張 燕 內蒙古神東天隆集團股份有限公司

一、前言

作為企業管理的重要組成成分，企業績效管理關系到了企業的經濟發展，績效管理通過科學規范的計量方式對企業的投入產出情況進行判斷，進而對績效進行管理和評價，確定績效指標。在企業經營過程找那個，為提升經濟效益，企業需要優化績效管理流程，構建與當前社會發展相適應的組織績效管理體系，確?？冃Ч芾砉ぷ鞯暮侠泶_定，以促進企業的持續性進步為最優。

二、以經濟效益為中心的組織績效管理不足之處

以經濟效益為中心的組織績效經過長期實踐已經形成了獨特的發展狀態，當前企業績效呈現以下特征：

(一)以經濟效益為中心的組織績效設計要求

企業的組織績效管理者應當站在自己的發展角度，堅持有利的管控目標，按照企業的發展實際情況設定出合理的考核標準以及考核原則，針對企業的不同時期、不同業務需求做好分類。一般來說，組織績效考核考核中要對其經濟效益、資金占用、現金流量等多個維度進行分析。在組織績效考核考核的設計方面，首先還是需要企業能夠以企業的發展現狀為核心，設定一定的績效指標和評價制度。當然這一點可以通過與合作企業的交流來獲得更多的資源，也可以積極學習國內同行業先進企業的組織績效考核制度與規范設計。其次在建立相應的組織績效考核指標庫的過程中，企業應該要嚴格以上述四個維度為出發點，將企業的經營工作、生產工作、宣傳工作等不同項目與上述四個維度聯系起來，對于不同類型的工作進行設計，確保在指標上的明確。就目前來看，很多企業都只是簡單的套用組織績效考核模板，在考核指標、考核制度、考核評估等過程都缺乏對自身實際情況的判斷，這反倒會導致企業的反向管理，影響到企業日常工作的效率。

(二)以經濟效益為中心組織績效考核機構設定

組織績效考核機構分為三級，即為決定層、管理層和執行層。決策層是企業的高層實際決策者，主要負責最高層次的季度和年度考核指標的設定、修正。管理層則是由財務部與運營部牽頭，組織各級職能管理部門確定本部門的最主要的關聯指標設計，是各級組織績效管理者與下級考核者之間的重要連接橋梁。執行層則是一線工作者。就目前來看，很多企業都還沒有充分建立起自己的主要績效考核組織機構，其組織績效考核工作大多都還是以HR 或者是企業制定某領導小組來完成，這就導致在組織績效考核工作過程中考官的專業素養不足，在考核過程存在過于主觀的情況，影響到職工們的績效結果，看不到員工們的優秀面，最終就影響到了員工們的工作積極性，甚至會由于人才出走、短缺的問題而面臨競爭力和勞動力不足的情況。另外，雖然有一些企業特別成立了組織績效考核工作組或者辦公室，但是卻沒有為此招收特別的人才，也沒有對現有人員進行培養和優化，在工作上也因為缺乏制度和專業素養而效率不高，導致了心有余而力不足的情況出現[1]。

(三)以經濟效益為中心組織績效目標設定

組織績效的指標在設定之后，要在組織層中慢慢的落實下去，做好不同工作的內容細化，確保各項工作能夠一一落實下去，確保各項工作在完成之后將工作依次向下灌輸，使得所有工作在完成之后要做好相對應的考核與評價工作，確保流程在實際的操作運行之后具有較強的公開性和透明性，定期做好評價工作。對于組織績效考核工作，其指標和權重可按照相關規定進行年度調整，以保障績效考核工作以及結果的公正性以及合理性，避免一些不必要的意外事故發生，避免其對企業考核結果造成重大不利影響。也就是說，為了能夠保證組織績效考核的公平公正性，企業必須要在年初設立好績效指標，并對前一年的組織績效考核制度進行微調，甚至在一些特殊的年份和事件后要大幅度改進制度措施，加強組織績效考核的公平公正和透明化。而就現階段而言，很多企業在組織績效考核工作中過于隨意，沒有明確規定組織績效考核的流程，缺乏標準化、規范化的組織績效考核制度，而在調節機制上也存在隨意性過大的問題，很多企業領導一旦產生調整念頭就直接針對組織績效考核制度進行了調整，卻沒有經過董事會的討論，這種權力的濫用造成的惡果不僅會影響到組織績效考核的結果，還會影響到企業的整體發展。

(四)以經濟效益為中心組織績效評價

為了保證組織績效考核結果的有效性，需要根據實際情況做好分類評價以及經營活動分析，設置有效的分值，確保預算工作開展的合理性。

(五)以經濟效益為中心組織績效考核信息化

組織績效考核管理模塊要以財務信息管理平臺作為基礎框架結構，將組織績效考核指標設定、指標考核流程以及績效管理等有機結合、不斷將其直接固化到信息系統中，提高了工作效率，降低機會成本支出。

三、以經濟效益為中心的組織績效優化措施

當前企業績效直接關系到了企業的經濟效益，因此，當前對組織績效進行優化，關系到了企業的長遠發展，以下筆者將針對以經濟效益為中心的組織績效優化措施進行分析：

(一)構建多層次的組織績效管理體系

在組織績效考核工作中，需要以經濟效益為中心，構建明確的“決策層+管理層+執行層”一體化的組織績效管控工作，確保集團組織績效考核工作的有效落實好，以決策層作為管理者，管理層作為制定者，執行層作為執行者。當然，企業還是需要根據自身的部門設置來進行分層管理，企業可以以三級績效管理體系為核心，加強其他部門的配合，完善組織架構，建立起一個以績效為核心的工作氛圍。企業在完善組織架構的過程中也需要提高對績效管理的宣傳，并且對三級績效管理體系的管理制度進行完善。對于職能不同的部門，企業需要根據不同的業務量和職能需求來安排各自的權重和目標值，并在最后整合各項指標，做好種類的劃分，在組織績效考核工作中直接反映出自身存在的問題并且根據考核的結果來對該部門和該部門的員工進行考核和獎勵。

(二)由繁變簡，創新“3+1”考評機制

彌補以往組織績效考核流程不固化、指標不規范等不足之處，有效構建一體化的組織績效考核體系標準，實現多項數據指標的統一性與規范性，實現最優的組織績效考核管理。企業要針對于自身的組織績效考核機制進行研究，組建起研究組。當然，企業在研究考評機制時需要制定戰略發展目標，要明確企業的發展戰略，這同時也是組織績效考核的主要導向。創新“3+1”的組織績效考核與評價機制，可將考核的周期劃分為四個，在前三個周期中實施季度考核模式，最后一個季度中實現單獨考核方式，最后一個季度做好年終決算工作，確保最終的評價結果的合理性和合規性。為確保最終的年度考核工作的有效執行，要將企業各個年度和季度的績效指標進行權重賦予，確保各項考核結果的有序性與合規性。還需要注意的是，在選擇考核周期方面，企業還是需要加強對不同企業職能部門的分析，針對于不同崗位不同內容的工作來確定組織績效考核周期。當然，對于管理層的工作來說，其制度落實和業務工作基本上都是需要長期投入才能夠取得成果。而對于基層工作來說，其工作大多都是日常性事務或者業務，在時間投入上并不大。所以企業針對管理層的組織績效考核應該要以半年、年度考核為主要形式，而對于日常性業務工作崗位來說，其組織績效考核應該要以季度考核為主。

(三)創新發展，形成獨特的五維指標體系

在組織績效考核中，可不斷形成五維指標體系，將其以平衡計分卡的方式實現平衡，即結果與驅動、財務與非財務等平衡，設置科學績效管理指標。通過有效的調研工作，引入績效管理工具，創新否決維度，落實人身安全和環保責任高的經營宗旨，形成高效的五維指標體系。在考核內容上要增添一些定量的經營指標和定性的指標，保證組織績效考核體系的優化[2]。同時企業應該要建立起對個人的績效評價指標，從業務活動、技術行為的多個方面來加強對個人的績效分析。當然，不同部門的成員所擔負的具體職能不同，就以財務部門人員為例，財務人員是財務工作的主體，其工作重心應該要放在提高企業財務工作效率上，這就需要從工作效率、核算精準率、企業投資整理質量等多方面的指標來進行評價。總的來說，不同的職能部門需要使用不同的績效考評指標體系，確?？己斯ぷ鞯馁|量。

(四)實施差異化考核工作

在組織績效考核中，可根據企業的實際運營情況將企業劃分為多個類別的企業，例如，初創類企業、成長類企業和成熟類企業，在不同的企業成長周期中確保對應的考核指標設置的優化，設置差異化的考核評價管控，依據企業的核心業務標準在不同的集團內部做好深層次定位，將所屬企業直接的劃分為競爭類企業、戰略增長類業務和發展支持類業務三種，確保不同類別的業務種類定位考核重點以及考核內容不一致。而在企業績效評級中，需要充分的考慮不同企業的經驗情況，實現對不同集團的有效貢獻和考核分析，根據實際的經營情況實現對企業的合理分類，依據利潤總額實現優化風機，及時調整各項管控系數。在完成評價和考核工作后，企業需要根據組織績效考核管理設定后續企業的發展目標，特別是對于具有豐富歷史資料的企業來說，其管理工作較為穩定，業務量也保持在水平線以上，企業可以更好的通過組織績效考核結果來提升服務質量，提高工作效率，并確保資源保障能夠在一線人員和保障人員中更加平衡。另外，為了達到精準管理的效果，企業需要以組織績效考核結果來建立起優秀的技術體系，以信息化技術來對為客戶提供更好的服務，并有效的提高內部的管理質量和效率，擴大企業的社會影響，改善業務目標和業務行為，使得企業能夠更好的達到良性發展，獲得更好的生命力。當然，在新企業中，其歷史資料并不多，并且制度上也不夠穩定，這就需要更加通過組織績效考核來找到現階段在其管理制度中的缺陷，加強差異化的考核和評價[3]。使得企業能夠朝著更好的方向發展。

(五)實現考評與預算、核算的有效銜接

在組織績效考核中，可根據實際情況確保組織績效考核與財務預算工作的有機結合，對總資產收益率、凈資產收益率、總資產周轉率、經營現金流入營業收入比等指標進行合理計算，確保各項工作都與財務預算工作相掛鉤，實現預算工作的最優化和精確化，通過組織績效的方式直接引導企業做好預算的準確性確定，增強企業的綜合管理水準，實現組織績效管理與財務核算管理的有機結合，確保財務類指標與核算類指標的合理計算。當然，在財務管理工作上，企業必須要保障財務管理制度、激勵機制和獎懲機制能夠與組織績效考核掛鉤。基于動態調整原則，由于組織績效考核結果存在較大的波動性，所以企業應該要建立起研討組加強對組織績效考核的研究，對考核結果進行分析，并轉化相應的指標[4]。上述已經說到，通過組織績效考核可以總結企業的財務工作質量，包括各方面指標的考核結果，所以企業應該更加留有調整的空間。

(六)績效戰略目標制定的有效銜接

在組織績效考核中，可根據實際情況確保戰略目標導向的最優化，使得企業績效管理體系被優化，構建多方面協調的系統性工程，從戰略目標等情況出發，制定有效的績效管理體系，使其愈加注重于長期性的工作中，將績效管理引向正確的方向。員工工作目標是通過戰略逐層分解而來，要將企業整體目標與員工的個人目標協調統一，達到最優的管控效果。以負責人作為對象考核，實現考核結果的價值分配，提升員工滿意度。另外，將績效評價結果直接的應用于下一階段績效改進，了解整體的績效目標設定到績效反饋的全過程內容?？冃Ч芾眢w系的設立滿足企業內部的經營流程、資源配置等要素。所以企業在設計績效管理體系時要符合經營狀況、發展方向等自身情況，構建起真正符合自身發展的績效管控標準，實現工作的持續性進步與發展[5]。

四、結語

企業績效管理關系到企業的經濟效益和企業的長遠發展，因此在進行以經濟效益為中心的組織績效管理時，要以企業經濟效益作為績效管理標準。當前企業需要分層管理，構建集團三級績效管理體系，由繁變簡，創新“3+1”考評機制創新發展，形成獨特的五維指標體系、精準管理，實施差異化考核與評價、推動管理，實現考評與預算、核算的無縫連接，制定績效戰略目標，建立企業績效管理體系，能為企業的長遠發展帶來力量。