以全成本為重點的醫院精細化管理的探討

李力恒 青海省第四人民醫院

引言

醫院基于精細化管理優勢，實施與落實以全成本為重點的管理舉措，有利于促進醫院醫療服務質量提升，最大化利用內部資源，樹立精細化管理意識，健全與完善全成本財務管控機制，加強現代先進技術運用，提高醫院精細化管理水平。如何全面落實以全成本為重點的醫院精細化管理策略，是目前各相關人員需要考慮的問題。

一、以全成本為重點的精細化管理基本內容

相較于精細化管理內容，以全成本為重點的精細化管理則是更加注重對整個經營管理全過程管控，從內部控制角度上分析，以全成本為重點的精細化管理是一項極具全面性、系統性工作，為了實現最終目標，必須要保證以全成本為重點的精細化管理相關工作開展持續性與有效貫徹和落實。從目前醫院現代化建設來看，以全成本為重點的精細化管理實施要求醫院全員參與精細化管理，并保持良好的精細化管理意識；在實際精細化管理過程中，要求經營管理以精細化管理理念為核心，明確精細化管理對經營管理水平保障重要性，將全成本精細化管理在整個管理全過程貫徹與落實。全成本精細化管理模式下，除了要求全員性參與和制度執行力以外，其中員工崗位設置、責任劃分以及評估機制等方面也要做到精細化管理，加強對各項工作量化分析，充分滿足工作要求、崗位要求，同時將工作責任機制落到實處，完善業務流程，摒棄傳統管理理念，創新管理模式，從根本上保障精細化管理水平[1]。

二、實施以全成本為重點的醫院精細化管理的重要性

(一)實現員工績效考核機制精準落實

以全成本為重點的精細化管理實施，要求合理設置員工崗位，并實現員工績效考核機制精準落實，加強與成本管理相關人員全面考核，并根據員工實際需求為其配置適合的工作崗位，可將績效考核機制作用最大限度發揮。在全成本精細化管理支持下，可有效保證績效考核公平性、客觀性，為醫院全體員工提供合理化薪資報酬[2]。

(二)充分調動員工工作積極性

以全成本為重點的精細化管理實施，有利于充分調動員工工作積極性，確保醫院內部員工均可全身心投入醫療服務中，促進醫院運營綜合能力提升同時，也便于全成本精細化管理相關工作高效開展，始終堅持“以人為本”管理原則，滿足員工實際需求同時，也能起到促進醫院各項服務水平得到有效提高的作用。

(三)確保醫院服務定價標準化

收取相應醫療費用是大部分公立醫院主要來源，相較于國外醫院服務定價，國內醫院服務定價方式較為滯后，缺乏統一規范化標準，在一定程度上影響了醫院醫療服務水平提升。因此，通過實施以全成本為重點的精細化管理實施，以此來確保醫院服務定價標準化，既能保證醫院服務定價合理，又能提升醫院收入穩定性。

三、目前醫院精細化管理的現狀

(一)精細化管理意識缺失

從目前醫院精細化管理情況來看，由于精細化管理意識缺失，促使醫院全成本管理各項工作開展受到諸多阻礙，加上部分醫院存在經濟條件限制等情況，在一定程度上也極大地影響了以全成本為重點的精細化管理實施，在一系列作用影響下，不僅造成現有醫療資源浪費嚴重，同時也導致醫院全成本控制愈加邊緣化。

(二)醫院財務信息化程度不高

智能化、數字化醫院打造逐漸成為醫療行業關注重點，是推進醫院現代化發展前提，若想進一步提高醫院精細化管理水平，需要加強對新技術運用，落實精細化管理目標，同時也有利于推進以全成本為重點的精細化管理各項舉措實施。通過對醫院財務管理實際情況調研與分析，發現財務信息化程度不高是大部分醫院普遍存在的問題，雖然已經意識到財務信息化建設重要性，但由于缺少相應技術支持，進而導致醫院財務信息化程度不高，既阻礙以全成本為重點的精細化管理實施，也不利于醫院健康穩定運作[3]。

四、全面落實以全成本為重點的醫院精細化管理策略

(一)增強精細化管理意識

以成本為重點的醫院精細化管理策略有效落實，前提需要進一步增強醫院全體人員全成本精細化管理意識，調動醫院員工參與全成本精細化管理工作積極性，踐行精細化管理責任機制，明確劃分全成本精細化管理職責范疇，結合現階段醫院全成本精細化管理實際情況，健全與完善現有全成本精細化管理制度，為醫院全成本精細化管理工作開展提供基礎保障。與此同時，促進工作考核與精細化管理相互結合，以此來調動醫院員工積極性，全面落實全成本精細化管理各項舉措，幫助員工正確認識醫院實施以全成本為重點精細化管理重要性，促進工作效率與質量提升。此外，除了增強醫院全體人員全成本精細化管理意識以外，也要根據醫院實際運作情況，盡快推進系統化、完善化全成本精細化管理體系建立，加強對國內外先進管理經驗學習，為患者全體提供高質量醫療服務，并強化醫護人員專業技術能力，既能有效增加醫院經濟效益，又能促進醫院精細化管理可持續發展。

(二)完善全成本財務管控機制

做好全面預算工作是現代財務管理核心內容，重視與加強全面預算機制建設，為精準落實全成本財務管控機制完善與優化打下堅實基礎，合理編制醫院財務預算規劃，并提升全面預算工作執行效力，實現對醫院全成本財務動態化管控，增強預算管理、成本控制與績效考核連接密切性，實施三者有效閉環控制，科學配置現有醫療資源，保證醫療資源利用最大化。確認醫院各職能科室是否保持良好溝通關系，信息互動、數據互換等工作是否完善，便于明確落實成本預算主體目標，統一成本預算方法使用標準，將全成本財務管控機制功能效用最大限度發揮。此外，基于合理預算規劃前提下，注重醫療材料與設備采購成本管控，嚴格按照預算指標與實際支出費用對醫院預算執行情況深入分析，明確預算指標具體落實情況，同時將預算指標和績效考核指標有效連接，以此來達到進一步提升工作協同性，信息互動與數據互換流暢性，保持高效化溝通狀態，促進醫院整體全成本財務管控水平提高。

此外，為確保預算成本控制偏差計算準確性，需要對現有績效考核成本管控系數再次核定，提升績效考核合理性，實現醫療資源科學分配，將全成本精細化管理作用最大限度發揮。

(三)加強醫院現代財務管理信息化建設

隨著經濟與科學技術不斷發展和進步，促使信息技術愈加成熟，因其技術優勢，被各行業領域廣泛性應用，將信息技術融入醫院全成本財務管控中，為全成本財務管控工作高效開展提供強有力技術支持，持續加強醫院現代財務管理信息化建設，建立醫院財務管理信息平臺，優化平臺內部財務信息系統，利用信息平臺加快醫院財務數據處理速度，提升全成本財務管控工作效率與質量。為避免醫院現代財務管理信息化建設過程中出現“信息孤島”等情況，影響財務數據共享功能實現，促使各部門間溝通不夠流暢。為社會大眾提供醫療服務是醫院運作本質目的，因患者全體構成及具體需求差異化，促使醫院業務、財務管理等工作開展過程中產生大量數據，其信息資源也相對繁雜；基于此，工作人員應根據醫院精細化管理及服務這一方面實際需求，對財務管理信息平臺功能合理設置，提升精細化管理集成性、智能性，便于系統性分析醫院各項財務報表同時，也能起到有效消除信息孤島現象的作用，實現從根源上嚴格把控成本支出。

除此之外，需要定期升級配套軟件系統，提升醫院現代財務管理信息化平臺運行效率，為實現數據資源利用最大化，例如，將衛生耗材收取費用在平臺上進行登記，對各項財務數據統一規范、統一編碼，并選擇以衛生耗材出庫掃碼方式來管理相應數據，主要包括收費信息、耗材管理這兩方面數據，達到無縫對接目的，全面掌握衛生材料損耗情況，與收費管理工作保持一致，既能提升全成本財務管控成效，又能確保醫院精細化管理全過程目標得到精準落實[3]。

(四)提升對全成本核算成本重視程度

增強醫院全體人員精細化管理意識，提升對全成本核算重視程度，保障醫院精細化管理水平，持續推進精細化管理全員化、全面化發展。加強全成本核算同時，也要做好全面預算等相關工作，調動醫院全員積極參與全成本核算工作，落實全員成本核算目標，結合當下醫院全成本核算推行各項要求，在此基礎上選擇合適方式對全成本核算及管理舉措進行宣傳，完善相關教育工作，明確劃分醫院內部各部門職責范疇，避免后續工作中出現責任相互推諉情況。與此同時，根據全成本核算實際情況，對現行財務管理制度加以完善與優化，做好財務管理和全成本管理二者之間協調工作，建立良好溝通關系，實現財務數據實時共享，確保全成本核算與財務精細化管理二者目標保持一致性。

此外，細化全成本核算流程，建立業務執行統一標準，包括業務操作流程、數據信息、績效考核及崗位設置等多個方面，將全成本核算目標貫穿于精細化管理各個環節，切實做到推進醫院運作精細化發展。

(五)強化成本過程管理

在醫療水準不斷提升的當下，針對其內部醫療設備的運用，醫院管理層會給出明確要求，部分醫療設備由于使用時間較短，在該類藥品或醫療設備的支出中出現了不同程度的資金浪費，因而相關人員需以全成本精細化管理來適時強化成本過程管理。具體來看，在進行藥品或醫療設備的購置前，采購人員應實行積極、有效的市場調研，及時了解并掌握當前醫療設備或藥品的市場價格，通過對此前后置價格、財務預算的詳盡比對，再與當前該醫院的實際情況相結合，繼而確認藥品或醫療設備的購置數量與采購名單。采購人員在進行藥品或醫療設備購置的過程中，需及時提出采購工作的支出明細，再轉交專業的財務人員手中，財務部門需對相關藥品與醫療設備的名單、數量進行詳盡核對，使相關金額與購置數量相同，若二者間出現較大差異或出入，要對該現象開展科學分析，在查明具體的原因后，利用針對性措施來改善該項問題。

(六)確認成本管控流程

在搭建成本核算系統的過程中，醫院應適時明確該成本管控流程，繼而高效實現與完成全成本精細化的控制與管理。具體來看，在解決成本管理流程中的無序、混亂等問題時，醫院管理層應及時了解各部門工作的具體情況，利用不同部門的工作情況來設計出適宜的成本管控流程。

一方面，針對醫療設備、醫療耗材與藥品等方面來說，管理人員應適時搭建出物資管控系統，將各項內容輸入到該項管理系統內，將管控系統與網絡信息技術相結合，適時提升該管控流程的精準度，保證物資管理的整體質量。另一方面，在設置成本管控流程的過程中，相關人員還需嚴格遴選醫師類別，給不同類型的醫師設置對應的權限，其需根據該項權限來使用物資，并科學限定其應用數量。成本分析人員在進行醫院各項目的成本核算時還需及時調用已成型的成本信息，對醫院管理層設置的成本標準與成本目標進行深入分析，繼而有效掌控成本變化的基本規律。

五、全成本精細化管理在醫院中的實際應用

(一)確認管理內容

醫院管理層在實行全成本精細化管理前，需明確全成本管理內容。具體來看，醫院全成本精細化管理包含質量管理、服務管理與人事管理等，針對質量管理中的全成本管理來說，其也被稱為JCI認證，在該項認證中，各大醫院需以病人為中心，利用各項工作流程、制度與政策來控制各項目管理質量，保障醫院的總體成本。比如，對于護理或醫療來說，醫院工作人員需為更多的病人提供適宜服務、及時評估其健康狀況、健康教育與護理途徑等，全面提升病人的健康。在JCI認證中，其也對醫院內部的工作人員提出了一定的要求，員工需參加醫院內部的教育技能培訓、了解多種服務途徑、在實踐訓練中不斷優化服務態度等，從而增強醫院成本管理的精細化水平。同時，醫院內部全成本精細化管理還包含服務質量的精細化與人員管控的精細化，為促進該精細化管理的實施效果，醫院管理層可在掌握其內部運行的實際情況后，適時設置全成本精細化管理系統，將各項管理內容放置到該項管控系統內，利用該管理制度的專業性來提升管理效果，為該類醫院創造更大的經濟效益。

(二)強化管理手段

醫院管理層在完成全成本精細化管理系統的搭建后，管理人員需適時強化管理手段，通過對內部資源的合理規劃來提升對內部人、財、物的科學配置，適時增強管控效率。

一般來講，醫院管理層在進行全成本精細化管理前，需明確其內部各部門的具體需求，再與該醫院的實際發展相融合，在該過程中嚴格檢查醫院各部門的工作計劃，找出其工作計劃內存有的實際問題，利用精細化管理系統來縮減各部門的財務風險。比如，在進行藥品采購前，財務人員應依照該醫院的切實需求擬定適宜的藥品，并給出對應性成本，藥品購置人員則要詳細查詢該類藥品的市場價格、標準價格、醫院當前的需求數量等，在完成該項調查后也需撰寫出藥品購置計劃，還要對兩份藥品采購計劃進行詳細比對，若二者數值相符，可依照購置人員的計劃完成藥品采購；當二者數值不符時需及時查明原因，在重新擬定采購計劃后，才能開展藥品采購，利用該項舉措可有效增強藥品購置的科學性，提升藥品采購的成本控制，保障該環節醫院的基本權益。

(三)設置管理機制

醫院內部在開展全成本精細化管理期間，管理人員需設置明確的管理機制，其管理機制包括業務流程、財務運作與管控流程的一體化。具體來看，針對醫院內部業務流程的一體化來說，醫院管理層可利用信息化手段來完成對應的配套咨詢，在改進管理系統的基礎上，完善各項目的業務流程，借用對醫療服務咨詢的科學實施來增強相關信息的流暢度，提升業務流程的運行效果。同時，在實行財務運作一體化的過程中，醫院管理層會設置適宜的績效目標，通過對各項業務過程服務的管控來增強其內部組織管理水準，并搭建出適宜的資金控制、成本跟蹤、財務核算等管理模式，適時提升醫院內部財務的監控效果。此外，在開展管理流程一體化期間，醫院管理人員應增加對營運管理體系的建設力度，及時整理、分析與整合各個部門的數據與業務，對相關數據信息實行統一管理，借助對相關運營環境的綜合分析來為管控部門提供更為專業的項目數據信息。

六、結語

綜上所述，通過對現階段醫院精細化管理情況調研與分析，普遍存在信息化管理系統不完善、缺乏長期有效監管機制等問題，影響全成本核算工作開展同時，也不利于醫院經濟效益提升，全面落實以全成本為重點的醫院精細化管理策略，從多個層面加強醫院成本管理，將醫院各項成本支出控制在合理范圍內，進一步提高醫院精細化管理水平。