戰略成本管理在石油企業的應用研究

李 艷 中海石油技術檢測有限公司

石油企業發展是一項從上游勘探直至下游配送銷售復雜的系統性產業鏈，從石油勘探一直到將石油送入消費者手中需要集成的產業鏈條，相關產業較多、經營單位較多，因此，石油企業規模極為龐大，管理難度較高，這就導致石油企業的運營成本要遠超其他行業。在石油產業競爭日益激烈的當前國際貿易發展背景下，石油企業管理工作者必須要開拓新的管理辦法，減少石油企業的運營成本。其中，戰略成本管理就是降低石油企業運營成本，提高石油企業核心競爭力的重要管理措施之一。

一、石油企業成本的構成

石油企業是一個極為龐大的產業鏈條，石油企業需要負責石油勘探、石油開發、原材料加工、運輸、儲存、銷售等多個運營環節。因此，石油企業經營成本巨大，從石油企業成本基本構成方面來看，石油企業的成本可以分為礦權取得成本、勘探成本、開發成本和生產成本。其中，取得成本主要是指石油企業需要從相關地區和政府獲得石油資源的勘探開發采集權利，所需要支付的成本。而勘探成本是指石油企業為了探明石油資源儲備量，而進行的地質調查鉆探活動以及其他相關經營活動所產生的各種費用[1]。開發成本主要是指在已探明的礦區中進行石油開采以及設備維護、更換的相關成本。而生產成本則主要是指在石油礦區內對石油原材料進行收集、儲存、運輸以及礦區現場管理的相關成本。

因此，石油企業的運營成本構成極為復雜，在高額的成本下，石油企業的利益空間遭到了擠壓，為了促進石油企業快速發展擁有更高的利益水平，則需要對石油企業的成本進行控制。而戰略成本管理則主要是指在石油企業產業成本管理中，以戰略眼光從成本源頭識別成本驅動因素，從而對產業鏈進行更加深入的成本控制。這就要求石油企業必須要從每一個關鍵經營環節收集關鍵數據信息，展開石油企業全產業鏈條的價值鏈分析戰略成本動因分析以及戰略定位。

二、石油企業成本管理所存在的主要問題

(一)管理觀念相對落后

要展開科學有效的管理措施，來降低石油企業的運營成本，則需要管理工作者擁有先進的管理理念，作為成本管理的指導思想，只有不斷落實完善以人為本的管理理念，才能夠促進石油企業快速發展與進步。但在傳統管理思維的影響下企業管理者的管理觀念相對落后，導致管理者與工作人員的主觀認識存在較大的差異。所以，部分管理措施對于工作人員來說并沒有任何影響，在設置管理制度時，也容易忽略工作人員的工作內容和情感態度[2]。因此，在觀念落后的管理思維影響下，石油企業相關管理策略無法調動工作人員的積極性，最終使得工作人員的工作效率降低，在無形之中提高了企業經營成本。

(二)成本控制不夠細致

利益最大化才是企業管理工作者所需要關注的主要問題，而石油企業由于其過長的產業鏈、龐大的組織結構，在企業經營管理中任何工作環節都存在不同的成本控制問題，影響企業利益最大化的發展目標。而當前企業管理者所設置的成本管理措施過于片面，并沒有對具體的工作事件與案例進行精細化控制，基于此，企業運營成本還有進一步下降的空間。成本控制的主要問題基本可概述為以下幾個方面。

首先，在招投標階段，在日益激烈的石油企業市場競爭中，石油企業為了能夠競標成功，采用價格戰的方式來與其他企業進行競爭，導致成本價格與報價基本相同，石油氣在競標成功后的運營階段則必須要盡可能壓低成本，導致部分企業經營管理活動無法有效的展開。同時，在目前石油市場中，招投標規范性不足，大量存在石油企業找關系走后門、拉幫結派展開招投標工作的問題。所以，導致企業招投標活動的公平性和公開性受到了質疑。

其次，在評估階段企業開展項目評估具體工作是通過完成評估預算、成本與預測效益方面的工作，最終，對比布局差異，以此來控制企業成本。但目前國際石油市場項目評估準則方法并不統一，企業管理思路都存在一定的特殊性。因此，石油企業為了能夠在市場競爭中獲得更大的利益，往往不按照國際準則辦事，不注重國家和員工的基本利益權益。

再次，在石油的施工生產階段，由于石油開采屬于野外作業，并且，對石油開采地區的地質結構認識不夠全面，則導致設計方案與實際施工開采方案有較大的差異，因此，成本計算出現了偏差，很難統一實際和預算成本。一旦成本出現差異，設計方與施工方將會相互推諉責任，對石油企業的發展造成了一定的不良影響。同時，石油企業人力成本的管理控制不足，相關人員考核制度不夠完善，問題追責難度較大，很難提高工作人員的責任意識，提高工作人員工作效率[3]。

最后，企業懲罰與獎勵機制不完善。懲罰與獎勵機制是提高工作人員工作積極性責任意識的重要成本控制機制。但由于該機制的設定過于籠統，機制不夠透明，導致大部分情況下工作人員的獎金數額不統一，不患寡而患不均，嚴重打擊了工作人員的工作積極性，最終影響到石油企業的長遠利益。

(三)石油企業預算機制問題

預算是石油企業事先對各項經營活動展開項目分析探討的具體管理活動，是對石油企業未來經營活動成本的事先判斷。對于促進企業未來發展，加強成本控制有著積極的促進作用。但目前對于石油企業的預算管理，仍然存在諸多機制方面上的問題。例如，運算機制認知層次不夠全面；預算編制和經營目標出現偏差，預算考核機制效力不足；以及預算反饋情況不夠及時。因此，導致企業預算與企業實際經營管理情況出現偏差導致企業綜合控制能力下降。

三、戰略成本管理在石油企業中的應用措施

為了解決石油企業在成本管理與控制方面所存在的主要問題，則需要在管理工作中引入戰略成本管理思維。

(一)構建現代化管理理念

管理理念是企業管理效果是否符合企業發展的重要影響因素，所以，首先需要在石油企業內部構建完善的現代化管理理念，促進企業快速發展。企業管理者必須要不斷加強管理思維的學習，能夠注重社會經濟的實際發展情況，以及企業成本管理效用，最終結合石油企業的實際發展情況建設具備石油企業特色的管理理念。現代化石油企業管理理念需要突出以下幾方面的管理優先理念。

首先，需要重視效益優先理念，由于石油企業當前利潤空間較小，就需要以成本控制為基礎建設合理的管理機制。其次，重視以人為本的管理理念，工作人員是促進石油企業發展的主要推動力，因此，在管理理念的構建方面也需要注重工作人員的主觀思維和工作情感認識。管理工作者需要不斷加強與基層工作人員的對話，能夠有效把握基層工作人員對于工作的實際內心需求和外在行業發展規律。通過制定合理的刺激機制，以此來完成對基層工作者的管理工作，并且，還能夠讓基層工作者感受到企業的關懷，激發個人創造能力以及工作積極性。

(二)提高成本控制力度

石油企業產業鏈極為龐大，各個管理環節都對石油企業的成本控制造成極為深遠的影響，所以，要在石油企業內加強成本控制，則需要提高成本控制力度。首先，注重招投標階段，管理力度的上升能夠合理分析當前市場價格，充分核算企業經營成本，避免與其他企業出現價格戰現象，從而保證在價格不大幅降低的情況下獲得招投標權益。其次，要樹立科學合理的管理理念，石油企業部門眾多，產業鏈條極長，所以要注重石油企業內部分工的細節，可以按照石油企業的業務部門對盈利水平進行預測，將所有部門的利潤指標、管理費用、經營成本以及績效考核細則化。最后做好工程施工成本控制的進一步工作，建立嚴格且完善的審查制度，能夠對相關工作人員和負責人進行合理的乘降措施。在公平公正的工作原則下，對工作人員進行懲罰與獎勵，以此來提高其他工作人員的工作積極性和工作效率。

(三)建設完善的成本預算機制

預算機制是否完善是企業內部控制是否有效的重要影響因素，預算工作是否準確，也會對企業未來的生產經營造成較強的影響。因此，企業管理工作者必須要建設完善的成本預算機制，首先，需要加強財務建設，從財務工作方面減少預算中所存在的誤差和矛盾。同時，加強財務工作者的培訓工作保證財務工作者能夠接觸到社會核心預算管理理念。培養出符合石油企業發展的管理人才。其次，企業預算機制必須要具有一定的前瞻性，能夠結合市場實際發展情況合理對預算進行市場預測能夠在具體預算的基礎之上獲得一定的靈活性，從而防止市場價格變動，而導致預算與實際施工出現較大的差異。最后做好預算與實際施工的反饋機制需要，要求基層工作人員能夠及時反饋項目的建設信息，從而預算管理人員能夠及時調整預算，實現預算動態化差異化管理，減少企業內部管理紛爭。

戰略成本管理是石油企業未來發展中的主要管理思想，石油企業由于擁有極為龐大的產業鏈條和眾多的業務部門。所以，必須要從宏觀層面對企業實現戰略化成本管理策略，筆者通過分析石油企業管理工作所存在的主要問題提出合理的解決方案，以期能夠為石油企業的快速發展提供參考意見。