業財融合管理對企業發展與人員轉型的思考

楊 槐 中交第四公路工程局有限公司

一、起源

隨著全球經濟持續發展，為數眾多的跨國企業嘗試在公司內部運用業財融合管理模式(Industry finance integration management,簡稱IFIM)，這種模式的實施依賴于相關管理服務機構，一般企業會在內部設立財務共享服務中心專門承擔相關工作。1981年，總部設在底特律的福特汽車公司設立了世界上第一個財務共享服務機構。隨著時代的發展，到上世紀九十年代初，共享服務中心的設置對于大多數跨國公司來說都是不可避免的選擇。從上世紀九十年代初開始，業財融合管理模式也隨著外資公司進入中國而被引入到國內公司財務管理流程。

財務共享是財務管理模式的革新，由在中國設立企業的外國公司最先引入。Motorola Inc于上世紀九十年代末在天津設立了亞洲結算中心，經過一段時間的運行，將名稱確定為會計服務中心。2005年，我國首家設立共享服務中心的公司是ZTE，海爾、蘇寧電器、中國移動等眾多國內企業緊隨其后。2013年，國家財政主管部門印發財會〔2013〕20號，直接導致擁有多家分支機構的大企業設立共享服務中心。

二、基本情況

(一)定義

企業合并各種財務流程，并將其納入新的整合平臺，以標準化的會計方法進行管理，這就是財務共享服務中心。統一操作流程后對各種數據進行收集整理，再對外披露，通常包括資金管理、財務核算、報表編制等財務業務，將傳統的工作流程進行業務重組，以提供優質高效、成本低的財務服務。

(二)現狀

自本世紀初以來，全球經濟一體化進程加快，跨國公司采用設立服務中心作為實施財務重組過程的主要著力點。有關數據表明，規模超過30億美元的公司，超過七成都實施了財務重構，設立了共享中心，全球500強公司中，超過八成也設立了這個機構。

在我國，以中國石油、中石化、國旅、華潤、五礦、海航、紅星美凱龍、海爾、長虹、華新水泥、阿里巴巴、ZTE、華為、騰訊QQ、中交路建、滴滴出行、中國中鐵等為代表的企業相繼建立了共享服務中心，實踐表明，大型公司如果要實現進一步發展，設立財務共享中心就是必由之路。

(三)職能定位

1.財務共享中心的建立的目的

經濟發展速度不斷加快，企業競爭越來越激烈，尋求高效率、低成本的管理是各家企業共同追求的目標。對于具有較大規模的公司來說，業務繁多，子分公司比較分散，低效率的管理在市場競爭中生存艱難，阻礙了企業的長久發展。實行財務共享，不單是對傳統財務的一次變革，更是提升了企業管理效率，為企業發展提供動力。

2.財務共享中心建立的作用

隨著“互聯網+”相關技術的不斷推廣應用，既有的財務運行方式在日常管理中漸漸力不從心，推行財務管理制度改革符合時代要求。企業建立財務共享系統，業務與財務進行深度融合，優化流程管理，實現數據標準化，大大降低企業人工成本及系統運行成本，提高工作質量與效率，提高資金使用率，為企業創造利益，為股東價值最大化奠定基礎。

三、對財務管理的影響

在現代市場經濟中，企業財務管理的發展趨勢是將會計崗位中的管理職責與財務職責進行分離設置。從職能上看，賬務核算是財務會計的主要工作，為企業決策層及時提供決策依據是管理會計的基本職能。所以，中心的設立，進一步推進了會計崗位中的管理職責與財務職責分離設置。

(一)對財務管理的正面影響

企業一旦建立財務共享系統，通過合理的流程管控，能最大化的進行信息傳遞，節省運營成本，提升工作效率。主要表現為以下幾點：

1.提高財務管理水平，優化財務集中核算

在擁有眾多子分公司的集團企業層面來看，子分公司財務部工作內容相差不大，各子分公司分布在不同地方，集團公司很難進行統一規范與有效監督，從而進一步影響集團公司的發展壯大。建設財務共享服務中心后，集團范圍內采用統一的標準流程，數據匯總、分析的工作效率提升，可比性增強，財務管理水平將獲得較大提升。

2.改善財務管理效率，削減公司運營成本

建立并推廣實行共享系統之前，企業財務部門業務量普遍大，只靠財務人員對企業經營活動逐筆交易進行記錄和把控，人力成本消耗不少。通過財務共享，使業務量維持穩定，使用數字化管理將所需信息綜合調度，提升財務管理人員工作質量及效率，還可以精簡崗位，削減公司運行支出。

3.提高資源分配效率，提升核心競爭能力

公司之間經常發生大規模的合并和上市。設立或收購其他分公司如果發生在海外國家和地區，服務中心的作用就可以立即發揮，其保障服務職能可以立即覆蓋到新設立的分公司。這樣，通過服務中心可以保證公司正常運轉，企業可以進一步聚焦主業，將精力用于創造更多的利潤。

(二)對財務管理的負面影響

當然，由于財務共享系統為遠程集中服務，每個企業自身特點較多，從而對共享系統使用效率造成了一定的影響。主要表現為以下幾點：

1.共享財務服務意識淡薄，人員流失現象突出

長期在公司管理層從事財務工作的人員，缺乏基層工作經驗，僅僅按照教條死板的進行“共享”而不“服務”，服務意識差，不考慮一線財務人員的實際訴求，其結果就是對于基層的實際需求沒有切身體會，不能設身處地去處理問題，出現名義上的服務，事實上的管理，導致中心運行效能低下。由于基層工作經驗缺乏，中心工作人員獲得的數據不能夠反映真實情況，普遍對公司的實際情況不甚了解，脫離了具體業務加上重復枯燥的數字使得有豐富經驗的財務人員成就感不強，自身價值無法體現，人員流失現象嚴重。

2.企業稅務風險加大

企業實行共享系統后，會大幅減少處于一線有經驗的財務人員，而派駐經驗較少或剛畢業的大學生以減少人力成本，缺少經驗豐富的財務人員對項目所在地稅務局的直接接觸，降低了企業對稅務風險的敏感性。另外，由于一線財務人員業務水平有限，加之與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業可能損失稅收優惠。

3.加大企業信息系統開發與維護升級成本

為了實現既定的財務管理目標，公司建設共享中心投入巨大，導致后期運維支出居高不下。如果項目建設不能達到預期，將會給公司帶來巨大損失，極端情況下，會出現引進系統過程中，忽視公司成本控制的情況，大大增加了企業成本，企業利潤水平受到嚴重影響。

四、共享模式下企業財務人員的發展狀況

財務共享中心的建立導致部分財務人員離開財務崗位，從而面臨工作轉型。以下從財務共享模式下財務人員面臨的挑戰和完善考核體系兩方面具體闡述。

(一)面臨的問題

1.財務人員發展有限

按照公司現有的運營情況以及成長規劃，中心將重組會計工作并細分。細分后的崗位更加專業化，中心的員工工作領域變得狹窄，業務操作重復性較高，長此以往將導致個人業務能力單一且固化，嚴重影響個人職業晉升，人員流失現象嚴重。

2.共享后財務人員易呈兩極化分布

企業建立財務共享的根本目的是降低財務成本。一方面財務共享服務中心通過信息化、專業化提升工作效率，其次企業為了節約人力成本降低總體成本，于是聘用大量學歷較低的員工從事基礎核算工作，少量高學歷員工從事財務管理和運營管理工作，呈現學歷及數量的兩極化分布。

3.對非共享中心的財務服務人員綜合素質要求更高

企業建立并推行財務共享后，企業財務人員崗位變化較大。完成企業會計業務是共享財務人員。高級戰略財務、財務管理以及管理會計支持一般由非共享財務人員執行。財務決策涉及面較寬，對于崗位從業人員素質提出了更高的要求，需要從業人員學習和掌握多個方面的知識：一是稅收籌劃；二是企業投資；三是財務管理。

(二)完善財務人員的考核措施

考慮到財務共享服務中心從業者所面臨的問題和崗位都有其特殊性，所以，需要針對中心的發展情況及時對中心從業者開展激勵，才能促使中心為公司創造更多的價值。具體有以下幾點：

1.建立可量化的績效考核評價指標體系并適時完善

根據財務共享服務中心的目標和不同崗位工作要求，企業對財務工作的衡量也從單一的會計信息質量要求轉變為多方面的考核標準，根據企業發展情況不斷完善員工考核評價指標體系。

2.加大員工獎罰力度

企業可多方面加強對共享系統財務人員的考核力度，完善物質、精神兩方面的獎罰制度，推進財務共享服務中心的正常運行和良性發展。企業財務共享服務中心應根據自身發展階段及內外部環境，對不同類型的員工實施不同的激勵方式組合，以實現該時期財務共享服務中心的目標。

3.加強培訓與崗位輪換

人力資本是企業最大的財富。企業價值的增加離不開企業員工的成長。財務共享服務中心對財務人員的培訓應不斷加強，提升員工的綜合素養與工作能力，推行輪崗機制，讓員工獲得更好的全面“成長”，使職業發展空間不斷擴充，這樣做，才能進一步提升中心崗位的吸引力，提升中心競爭水平。

五、新時期財務人員的轉型

公司發展到一定階段，必然會對既有的財務管理模式進行革新，財務共享模式就是其標志性事件之一。從業人員在新的模式下進行工作，往往因從業領域變窄，業務內容單調等方面的問題，選擇離開現有崗位，甚至在崗員工工作消極且積極性不高，嚴重影響財務共享服務中心的建設和發展。因此，以下從實行共享后財務人員面臨的問題，提出幾點解決問題的措施，具體如下：

(一)改變觀念，接受新的挑戰

財務共享模式的推廣與發展勢不可擋，企業財務人員應當改變心態，在既有的業務經驗基礎上，積極探索求新，迎接“互聯網+”時代的到來，同時積極學習新的理念，接受新的管理模式和方法，順應時代的潮流發展，主動迎接企業管理模式的改造升級。

(二)積極探索，將財務共享系統模式推向更完善

我國絕大多數企業實行財務共享系統時間較短，財務共享的業務流程尚不太成熟，財務人員可以以此為契機，通過自身多方面的學習，加大對共享系統的鉆研力度，從而更有效更便捷地進行財務數據收集分析工作，為企業管理層提供分析更全面、更為專業的決策信息。

(三)完善自身知識結構，逐漸由核算會計向管理會計轉換

建立共享系統后，企業需要的財務人員大幅減少，大多數財務人員需要提高自身能力水平，加強自身知識結構短板的補充，提高綜合素養，主動向管理會計方面轉型，為企業的發展創造更大價值。

六、結語

綜上所述，提質增效是集團企業實施財務共享的最佳途徑。與企業財務人員自身生存問題息息相關，還關系到企業財務未來如何發展的問題。企業財務人員在深刻認識這個問題的同時，一定要加強自身學習，努力提高自身綜合素質，并與企業的發展戰略、生產經營等緊密聯系起來，積極投入到企業戰略發展的規劃中，最終完成角色轉換。