強化預算和計劃對企業的資金管理

趙艷紅 中國石油內蒙古銷售公司

現代企業管理中，資金管理是整個財務管理的核心和重點。去年新冠疫情以來，石油企業遭遇國際油價斷崖式下跌等諸多變局和不利影響，公司運營面臨著前所未有的挑戰。在對照新發展理念、聚焦高質量發展上，公司財務專業線緊扣發展目標和改革三年行動實施方案，按照領導帶頭、全員參與、分類施策、重在實干、結果導向原則，通過層層宣講、深入學習、廣泛討論、崗位實踐、持續優化，找準預算和計劃兩個主題精耕細作，不斷強化對企業資金管理的運營。

一、石油企業的預算和計劃

預算和計劃既有區別又密切相關。資金計劃每月、每周、每日編制。預算為年初一次性下達。預算一旦確定不可輕易調整，計劃可以根據資金需求調整。大預算管理是企業戰略管理的范疇，包括了企業在未來一年或更長時間內的財務、資本、經營等諸多方面的收入和支出，是對現金流的總體規劃。全面資金計劃管理為滿足公司發展戰略和日常經營需要，是對公司所有資金收支實施提前安排。預算是一個有效的溝通手段，觸及企業的各個角落，它通過計劃來具體執行和落實。“凡事預則立，不預則廢”，辦任何事情都要謀定而后動。古今同理，重在實踐。企業現代化治理的日臻完備，預算和計劃是兩個有利的工具。預算具有前瞻性，總控資金計劃。計劃在預算期內發揮作用，屬于戰術層面，在預算確定后辦結。預算和計劃通過編制、執行、控制、考評和激勵有助于提高企業的管理水平和經營效率，實現企業價值的最大化。

二、預算編制和計劃審定

(一)預算的編制和運行

預算是企業進行內部控制的一項重要手段,通過預算指標的建立使各部門、各責任人能夠了解企業經營目標，明確各自職責，實現資源充分利用。預算圍繞公司戰略規劃，以經營計劃為基礎，以業績任務為目標，統籌投資、成本、費用、收入、薪酬等要素，對年度經營資源和行為做預期安排。預算不僅僅是預測，它還涉及到巧妙處理一個責任中心的所有變量，以使組織未來通過努力取得有利的績效。預算是企業未來一個經營期間各方面的收入、支出、現金流的總體財務計劃，關系到整個組織和各個部門。石油企業的大預算管理實行分級分類、歸口負責、月度控制、過程管理，以市場化和業績驅動為導向，以提升企業發展能力為核心，以指標引導、對標分析、投資薪酬效益一體化和費用標準化為主要機制，以年度、月度預算跟蹤預測為手段，以信息化管理平臺為技術支撐，對企業有著引領全局、指導經營的作用。預算的引領在于持續發揮預算的價值導向作用，對費用有保有壓，細化費用項目，對費用實施“定額、定標”管理，持續嚴控管理性費用支出，像成本中心負責行政管理的費用應有壓降百分比，特別是辦公費、會議費、差旅費、招待費、車輛用油這五項費用要持續壓降，月度季度按進度控制額度才能保證年度提質增效目標的完成。企業實行成本費用管理運用事前預算、事中控制、事后分析考核的全過程管理模式，在業務、投資和財務領域合理分解落地，同時對于不可預見的預算留有余地，將最大限度調動全員積極性，提高公司核心競爭力和經營效益。

(二)計劃審定和執行

資金計劃管理堅持全面集中、量入為出、以收定支、效益價值導向的原則。內容包括編制、審批、調整(替換、絕對值追加、內部借用)、執行、考核等控制流程。目的就是統籌資金調度，平衡資金頭寸，規范資金運行，提升企業資金的使用效率和效益。資金計劃是企業各部門月度投融資和經營的資金需求，通過合理安排各項用款，做到量入未出、收支平衡，提高資金的使用效率。目前，石油企業實行總分聯動賬戶的管理模式，統一在集團(股份)資金池規劃，地區公司及二級單位的賬戶資金收入實現了逐級歸集為一級歸集，可以實時劃轉至財務公司總賬戶，極大提高了資金的集中管理和快速調度的效率。賬務由共享中心完成記錄、統計。有預算才能將完成資金計劃的業務單據生成憑證保存。

(三)核算流程

有資金需求的各二級單位核算流程。一是月計劃流程。月末，各部門、各片區排布次月資金計劃，交由財務部門匯總。月計劃項目主要是經營和投資兩大塊支出。投資活動支出需經省(區)公司投資處審批。經營活動支出分四項，購買商品、接受勞務支付的現金，支付給職工以及為職工支付的現金，支付的各種稅費，支付的其他與經營活動有關的現金，用于日常經營各項開支。每月25日前后，二級單位召開月度資金計劃審定會對下月費用支出進行事前控制。會議中，各部門、各片區就各項支出做說明并對具體辦理提前規劃。計劃審定會對企業的下月經營活動做出重點安排。二是周計劃流程。其額度不再按商業銀行開立的賬戶來控制，而是按編制計劃的各費用項目來控制。月度一般有四周構成，第一周資金計劃和月計劃同時上報，各部門按各自報銷進度上報，財務部門匯總。周五上午十一點前上報下一周資金計劃。三是日計劃流程。每個工作日下午三點前匯總已推送至待付節點的單據，生成下一日資金計劃。日計劃合計不超周計劃，周計劃合計不超月計劃。日計劃有緊急付款的可以在已上報的日計劃額度內進行替單，上計劃的單據金額須小于等于被替單的，超金額的單據不能進行調整。還要求各部門、各片區的各項費用已走完報銷流程，紙質單據已傳遞至財務部的可生成次日計劃，等待省(區)級主管部門的審核審批。四是計劃調整。各二級公司的月計劃額度不足，可向省(區)公司資金計劃崗申請，在二級公司間拆借調整，投資計劃不能調整。部門資金計劃不足的，各部門間可調整。

流程的設計，優點是用足計劃，提高了公司總體的計劃完成率。缺點是各部門容易對財務部門形成依賴，對報計劃環節不重視，平時不認真梳理部門費用。預算的每項費用要素按預算進度控制，資金計劃由于項目間可調整，實際不受預算的具體限制，只是總額上限封頂。預算的主要使用部門是財務部，所以各部門經常會出現雖然上報了資金計劃，但沒有預算無法報銷的情況。部門審核人不了解歸屬本部門的費用預算及進度，在上報資金計劃時僅考慮本部門的資金需求，并未關注本部門的各項費用年初有無預算、費用預算是否超進度。在資金計劃及后續報銷單據的審核上完全依賴財務人員。因而，業財融合是企業發展的內在迫切需求。

三、對資金管理的建言

隨著集團組織的日趨壯大，企業內部各責任中心愈加顆粒化，內外部業務種類繁多，各層級的人員分工更加精細對協作要求也越來越高，而管理的流程線長面廣節點眾多，預算和計劃必然面臨著更大壓力。影響石油企業成本費用的因素包括宏觀范疇的資源狀況、科技水平和國家政策等因素，微觀范疇內，要實現企業高質量發展，就必須對體制機制改革，減少企業組織管理機構的復雜性，減少管理層次，使權責明確、信息傳遞高效快捷，從而減少內部管理成本，使非生產性因素對成本費用的因素減至最低。再者，在人力資源上合理配置。石油企業的人工成本占比很大，存在著崗位責任不明確，職責分工不合理現象，人工成本一定時期內很難大幅降低，員工的積極性和創造性受限。在這樣的內外部環境下，預算和計劃要成為降本降費、提質增效的有利抓手，需要兩個技術層面的操作。一是各層級的大小責任中心應合理配置“預算和計劃管理崗”，專員專職專司預算與計劃的編制、執行和分析、反饋。崗位必須保證兩人能勝任，在培訓上也要持續跟進指導提升業務素質。二是啟動零基預算模式。在企業內部全流程從實際需要出發，劃分不可避免費用項目和可避免費用項目，逐項梳理、審議預算期各項成本費用的內容、標準、進度是否合理，通過資金計劃的科學安排來有效分配企業資源。