煉油化工企業發展中業務與計劃預算深入融合的應用

張媛媛 中海油華東銷售有限公司

在過去傳統的企業管理中，業務和計劃預算分屬不同部門，業務部門希望通過增加成本費用提高營業收入、擴大業務規模，計劃預算部門更側重于以最小的投入獲得最大的效益，希望通過降低成本費用提高公司盈利水平，兩者的認知和做法各不相同，導致兩者的融合難以到達理想狀態。計劃預算作為一項全面、綜合的管理活動，與企業內外部各項業務有著非常密切的聯系。如何將計劃預算工作與業務工作進行深度融合，A公司進行了深入的探索和實踐，本文從制度建設、全面計劃預算管理、業務全流程管理方面論述了業務與計劃預算工作融合對企業發展的推動作用。

一、A公司基本概況

A公司是國內一家大型的煉油化工企業，公司設置計劃財務部、工程采辦部、生產管理部、技術管理部、運行管理部、市場運營部、費用控制部等部門。隨著企業規模的不斷擴大，產業鏈不斷延伸，面對日益激烈的市場環境，迫切需要公司各部門密切協作，作為一個整體及時調整決策，應對市場變化。為此，A公司決定走深度融合路線，提出“以服務生產經營進行計劃預算管理，以計劃預算管理貫穿生產管理”的思路，對業務流程進行了全面梳理，將計劃預算工作與業務工作進行深度融合，進行了系統的實踐探索。

二、計劃預算與業務管理融合的探索實踐

(一)構建內控管理體系，明確職責，梳理風險點和控制點

1.加強制度體系建設。制度體系建設以簡潔、高效、可操作性強為原則，結合公司實際情況，對制度名稱、適用范圍、編制依據、職責分工、制度細則等各方面進行了明確和規范。

2.根據業務性質確定部門間管理職責邊界，管理流程銜接點和風險控制點，根據不同的業務模塊，設計不同的管理流程和環節，以業務鏈為導向來完善制度體系。改變原來一些職能機構設置不科學，權責分配不合理，部門間職能重疊或缺失，推諉扯皮，運行效率低下。

3.梳理審批流程，壓縮重復審批層級，簡化繁瑣的手續，對用權事項相仿、審批流程相近環節進行合并，權限事項部門審批原則上設置不超過三級。

4.梳理風險點和控制點。公司根據設定的控制目標，結合實際情況，進行了風險評估后，全面分析了內外部風險，經過風險識別，梳理出200多個關鍵控制點，并按照風險發生的可能性及其影響程度等，對識別的風險進行了分析和排序，確定關注重點和優先控制的風險。強化內控制度體系建設，增強風險防控能力。

公司陸續出臺了不相容職務分離控制、授權審批控制、信息系統控制、資金管理、預算控制、運營分析控制、績效考評控制、重大風險預警機制、突發事件應急處理機制等制度。

(二)緊緊圍繞年度經營目標，以全面計劃預算管理為核心，進一步完善計劃預算管理及經營分析機制，強化經營分析，確保年度經營目標實現

1.做好年度計劃預算分解及月度生產經營計劃。由計劃財務部門牽頭，市場、生產、技術等管理部門密切配合，經過多次討論，共同修改完善了利潤測算模型，對于開展動態噸油效益測算、盈虧平衡點測算提供了有力支撐，為每周預測效益情況、編制月度滾動計劃奠定基礎。同時，計劃財務部還重點做好加工成本、可控費用的預算分解、下達。年初收到上級公司預算批復后，將本單位的加工成本按照輔材、動力成本、修理費、人工成本等分解至各職能管理部門，再由各職能管理部門分解至各運行部進行管控。明確相關責任部門在預算管理過程中職責權限。將覆蓋公司生產經營各個管理環節，包括差旅、業務、會議、培訓、外包等53項年度可控費用分解至各預算責任單元，以確保年度管理費用、銷售費用、財務費用等不超預算。

2.完善每月經營分析機制，建立包含財務及相關經營業務指標的綜合分析體系，全方位跟蹤分析經營指標完成情況。除了分析傳統的財務指標外，公司還根據業務模式，增加了原料采購、產品生產結構、產品銷售結構、庫存情況、動態噸油效益、產品盈虧平衡點、加工費耗能等方面的分析，并使之制度化、常態化，將生產經營、財務分析、計劃預算管理更加緊密地結合，產生了非常好的效果，有效促進了原油資源配置，合理優化了產品方案，穩定拓展了銷售渠道，有效地控制成本費用，管理水平的不斷提升，保障了生產經營工作的順利開展，為全年經營目標的順利完成奠定了良好的基礎。

(三)確定業務線、費控線、財務線“三線合一”的全流程管理架構

1.全流程管理工作概述

全流程管理工作從業務線、費控線、財務線三個層面對業務事項真實性、合規性、完整性、合理性、風險點進行全方位、全流程管控。根據業務管理流程和風險控制點，明確部門職能權限，分級管理，實現跨部門的工作相互監督和協作，保障業務全流程管理工作合規又順暢。運用信息化手段加快信息、數據、材料的流轉效率和共享性，研究各個專業信息系統的對接，提高全流程管理工作的效率和便捷性，從而達到制度統一化，流程合規化，財務核算標準化。

2.全流程管理工作設計關鍵要素

強化前端業務審核：業務部完善業務管理制度和流程，對業務的真實性、數據的準確性、制度的合規性負責。

加強過程專業審核：從源頭開始，對事項的真實性、費用的合理性、金額的準確性、支付的合規性進行審核，費用控制部全過程把關。

完善財務審核鏈條：財務部從計劃預算、會計核算、資金支付三個方面出發，對業務事項的程序、計劃預算、資金計劃、原始資料等進行復核，防范財務風險，有效提升財務基礎管理水平。

3.全流程同步實施

(1)“三線”前端管理流程

項目組源頭管理：運行管理部提出項目實施計劃，計劃財務部收集匯總后組織工程部、費控部、技術部等職能部門進行專題討論、會審，分析項目的必要性、可行性以及初步概算。對于一些重大項目，由計劃財務部牽頭，邀請外部專業研究機構參與項目可行性研究，成立由外部研究院行業內專家、本公司職能部門員工的團隊，聯合進行深入地研究、討論，最后由外部研究機構出具項目可行性審查意見。對于必要實施的項目，由計劃財務部統一匯總納入年度生產建設計劃，年度生產建設計劃內的項目方允許正式啟動立項和實施。

未納入生產建設計劃的項目一律不立項和不允許實施，確有必要實施的需通過增加審批手續，列入生產建設計劃后才可以進行后續立項、實施等手續。

經過這些優化，改變了原來分別由技術部、工程部、運行部、計劃財務部等部門分段管理，分頭管理，相互交叉，無統一牽頭管理部門，工作溝通、協調性不夠，造成工作中扯皮較多，效率低下，導致財務核算和數據統計也出現困難的情況。

費控線事前概算管理：項目會審時出具項目初步概算金額，項目正式立項時根據設計資料，編制正式的概算計劃。對于到了采購環節的項目，審核其合同的范圍和結算、計費條款，并對合同價款的合理性進行分析，提出合同相應條款的修改意見，以及合同金額的指導價格。

計劃財務線前置預算審核：根據年度生產建設計劃和年度生產經營預算，審核各類業務支出的預算，嚴格執行無預算不采購，無預算不付款，各類支出均有預算的管理要求。

(2)過程管理運作流程

業務線過程管理：投資項目均通過SAP系統中PS項目模塊進行統一管理，項目立項號與PS項目編碼一一對應，管理層級分為設備、材料、工程服務、其他，各層級概算由計劃財務部統一維護至相應的PS模塊中，進行預算剛性控制。采辦申請必須注明立項號，并標識PS模塊中對應的WBS編碼。設備材料類費用的發生通過SAP系統中MM模塊，由倉庫出庫至物資本身自帶的WBS項目中。工程服務類費用由確認部門確認操作后歸入相應的WBS項中，使各個項目的費用歸集準確、完整、明細。

費控線事中過程跟蹤管理：對于一些需要變更的合同，需要審核合同變更的范圍和計費的合理性、必要性；對于執行中的合同，需要審核合同執行進度工作量，費用發生的合理性、真實性。

計劃財務線事中控制：各崗位對管理范圍內的資金支付進行專業復核，從源頭復核各項業務發生的手續是否合規、支持文件是否齊全，并登記審核臺賬。對于發生的業務事項，嚴格要求材料入ERP線上庫，不入庫不審核，有ERP采購訂單方可審核；在建項目入賬必須有WBS編碼，與投資管理相結合，做好和規劃計劃部對接，審核項目付款，為在建工程轉為固定資產做好基礎工作，保證賬賬相符，賬實相符。

(3)“三線”事后管理

業務線收尾管理：根據項目管理制度，限時辦理工程費用結算，牽頭組織項目轉固或跨年預提的工作，督促項目后評價及時開展。

費控線事后結決算審核：對工程、服務、物資等結算類業務，組織進行竣工結算和財務決算工作。

計劃財務線末端資金把關：付款是否符合管理制度規定，手續是否齊全，審批流程是否完善，資料是否完整，金額是否準確、臺賬登記是否完整等。

三、全流程管理的效果和意義

通過三線合一的全流程管理，改變了原來業務前端出現多頭管理，杜絕了管理中出現斷點、盲點，改善了各部門管理脫節的現象，形成統一的，連續的，無縫閉環管理鏈條。項目全流程管理，實現數據可追溯，進度可跟蹤、責任可定位。

各部門在鏈條上各司其職，實現了全流程無縫管理，提高了工作協作能力和效率。項目預算即可以實現全年總體控制，也可以實現單個項目計劃預算的合理控制。

四、結語

A公司通過構建內控管理體系，以全面的計劃預算管理為核心、完善預算管理及經營分析機制，三線合一的全流程管理等措施，確保了公司制度貫徹落實，加強了業務管控，有利于防范經營風險，將公司業務貫通到全流程管理及審核的每一個風險控制點，大大提高了各職能部門規范化、合規化、合法化、標準化水平，創造企業效益，為公司高質量發展保駕護航。