關于人力資源管理中的薪酬與績效等若干問題的探究

李萍

山西省第二地質工程勘察院 山西臨汾 043000

企業應當認識到新時期績效體系與薪酬管理的多方面聯系，重視人力資源的深入開發與合理調配，提升績效評估考核結果的全面性與權威性，從而為人力資源長效管理目標的落實提供保障。

1 當前企業績效考核與薪酬待遇管理面臨的實踐問題

1.1 績效與績效管理體系不統一

經濟市場整體發展局勢呈現復雜化、多元化的特征，原有的人資管理體系已經無法適應新時期企業發展與競爭的需求。基于該種情況，在對績效目標進行設定時，應從統籌規劃、協調發展的角度出發，設置管理目標。但從實踐來看，現階段部分企業處于轉型時期，在績效管理體系、控制目標的設定方面脫離實際。由于績效管理的目標與企業長效發展戰略存在矛盾，在具體的實行方面存在考核覆蓋不全面、管理制度落實不到位、監管機制不健全等方面的問題，對于協調績效管理與薪酬待遇管理工作有著不利影響[1]。

1.2 績效考核與獎懲機制對接不全面

現階段，人力資源綜合管理工作中，存在績效與薪酬管理體系不協調的問題。一方面，績效考核的實際結果與獎懲機制沒有實現全面對接，沒有發揮對薪酬待遇調整的參考與指導作用；另一方面，績效考核形式單一，流程不規范。職工對考核結果的認同感不高，無法有效衡量職工個人能力與工作質效。此外，績效考核僅用于指導薪酬發放，而忽略了績效管理的本質是促進個人和組織績效的提高，管理機制僵化，也在一定程度上影響了薪酬管理制度的實行。

1.3 薪酬待遇設置不合理

在人力資源調配與管理工作中，薪資等級、績效評價、獎金制度、保險繳納等是影響職工工作積極性、控制人員流動的關鍵所在。但現階段，部分企業受傳統管理思想、模式、技術等方面的限制，薪酬待遇等級設置不合理，員工無法按照實際貢獻獲得相應的福利待遇。同時，企業的薪酬結構比較單一，沒有發揮出預期的獎懲激勵作用，對于企業的現代化轉型也有著一定的負面影響。

1.4 薪酬等級的設定缺乏針對性

當前薪酬待遇等級設定缺乏針對性主要體現在兩方面：一是薪酬制度設置沒有與績效管理具體形式有效掛鉤，對不同崗位的工作任務、獎懲標準等內容了解不全面，沒有結合實際薪酬待遇意見調查相關數據對薪酬結構進行優化調整，使得薪酬等級劃分不明確、績效標準不統一的問題時有發生；二是薪酬管理體系的建設沒有與企業實際經營建設情況相適應，薪酬結構相對單一，績效考核指標的設定沿用過去的形式，沒有全面發揮制度的激勵、保障能效[2]。

2 薪酬與績效機制對人力資源實踐管理工作的影響

2.1 薪酬制度對人資管理的主要影響

2.1.1 薪酬管理制度的建設目標

職工薪酬待遇包括經濟保障、社會保障與精神獎勵等內容，在確立職工薪酬等級與相應福利待遇等級時，不僅應以職工階段性的工作表現為主要依據，同時，還需要結合職工工齡、崗位性質、工作形式等，做好薪酬等級的設計，與相關監管、保障制度相協調。在確保薪酬體系的整體設計與內部需求相互適應的基礎上，落實薪酬支付規劃，圍繞薪酬管理的戰略目標，合理選擇薪酬預算、核算與支付模式，從而推進薪酬管理目標的有效落實。

2.1.2 推進現代薪酬體系建設的重要意義

合理的薪酬戰略是保障新時期企業經營活動有序、穩定開展的前提，同時，也是調動職工工作積極性、提升企業效益創造整體能力的基礎。當前，建立符合現代企業內部控制與治理要求的薪酬體系，能夠為職工合法權益的獲取提供保障，是提升企業凝聚力、向心力的重要手段。與此同時，基于績效考評結果對績效機制進行調整，對于改善企業內部工作環境、增強經營效益也有著重要的促進作用，還能夠為企業經營風險的控制提供幫助，是企業新時期實現現代化建設與轉型的關鍵所在。

2.2 績效制度對人資管理的主要影響

2.2.1 現代績效制度的建設目標

績效管理作為人力資源管控的核心環節，科學、公正的績效考評制度能夠為企業人力管理工作提供更客觀的參考數據，克服資源調配、規劃過程中隨意性強的問題，使企業的經營與建設資源分配更合理。現代企業面臨的發展局勢更加復雜、多變，在績效制度的實際建設與調整過程中，應以企業競爭實力、效益價值創造能力的整體提升為目標，在長效發展戰略的指導下，構建與企業經營形式、管理需求等相協調的管理制度，并與薪酬分配制度全面掛鉤，量化職工崗位效益創造價值，以期為企業的穩定、高速發展奠定基礎[3]。

2.2.2 創新績效管理模式的積極意義

新時期，基于企業單位長效發展戰略與經營規劃，創新績效管理模式的意義主要體現在以下幾方面：第一，建立規范性、協同化的績效管理機制，引導職工樹立責任意識，規范開展工作；第二，優化人力資源的配置結構，結合崗位具體要求安排入職人員，為職工充分發揮個人價值提供指導；第三，提升企業內控管理的水平，動態反饋企業經營活動的效益情況，為管理決策提供合理、全面的參考。為此，深入研究績效考評與薪酬管理工作之間的關系，是有效發揮制度激勵、約束、監管作用的重要前提，對于全面優化單位人力資源規劃、調配體系有著積極意義。

3 基于薪酬與績效協調管理層面優化人資管理體系的有效路徑

3.1 明確績效管理整體目標

在結合市場變動情況與企業內部改革需求，對人資管理結構進行優化建設時，一方面，企業應從統籌全局、科學規劃、長效發展的角度出發，合理設置績效考核、評估管理體系，做好績效管理新時期的工作定位，并與長效發展戰略相協調，明確績效管理整體目標，為人資管理提供可靠的參考與專業的指導；另一方面，結合績效管理的具體改革內容，按照職工的崗位性質、工齡、業務水平、職業技能等級等，合理規劃不同崗位的薪資待遇。例如：我單位在農村宅基地調查工作中，為促進員工工作效率與積極性，實行項目經理績效考評制，員工計件薪酬制與差額計件工資制，對于明顯成本控制好的項目還實行收益分享，對于貢獻特別突出的員工在年底發放特別貢獻獎。事實證明這樣的經營方式與薪酬制度得到了員工一致的認可，結果很理想。組織成本沒增加，員工收入有提高，施工質量有保證。

3.2 將績效考核的實際結果與薪酬待遇全面掛鉤

為保證績效管理的實效性，應合理按照考核結果對薪酬待遇進行調整，將薪酬的結構、發放與績效考核聯系在一起，根據績效考核需要和薪酬發放的實際情況，對職工的福利待遇、薪酬等級進行針對性地調整。依然以農村土地調查工作這一專業化部門化較強的工作舉例，在具體考核員工績效確定薪酬時一般都會以一個年度為考核基準，年底要求職工寫匯報材料詳細列明本年度的工作量，以及每項工作的進度及是否通過質量檢查驗收然后再依據年初與員工定的協議中的薪酬結算方案進行績效薪酬的計發，當然平時員工拿到手的只是依據職位設置的基本薪酬。在根據考核結果落實獎懲機制時，企業可以采用定性評價與定量評價結合的方式，對于符合績效標準的職工，及時、準確的發放薪酬；對于績效考核表現優異的職工，合理進行獎勵；對于考核未達標的職工，如果連續三次以上，應適當下調薪酬待遇。將績效考核的實際結果與薪酬待遇全面掛鉤，對職工工作表現與成效進行量化，調動職工群體價值創造的熱情。

3.3 以人為本科學計酬，實現人力資源高效管理

經濟發展形勢的復雜化、多元化轉變，使得人才成為影響現代企業市場競爭力、發展潛力的核心要素。為此，在落實人資管理戰略時，應遵循以人為本、柔性管理的原則，科學規劃薪酬待遇等級與績效考核指標，并在此基礎上設置激勵性的獎金制度。在公布階段性績效考核結果時，管理部門應從員工的角度出發，拓展與職工溝通的路徑，充分發揮協調管理的作用，及時、動態掌握職工對考核結果的認識，全面、深入的分析職工思想表現的變化，積極采納有價值的意見，確保考核流程的透明化、公開化，為績效與薪酬管理制度的實行奠定群眾基礎。

3.4 規范績效考核體系，發揮激勵作用

績效考核體系是人資管理的核心內容，在制定與調整的過程中，應確保考核范圍的廣泛性與形式的規范性，充分發揮制度激勵作用。具體來講，在考核機制的設置方面：首先，人力部門應加強與各部門之間的溝通與協調，確立其績效考核的基本框架。為保證考核體系框架的完整性，企業需要基于考核的具體目標構建系統的考核體系。加強內部宣傳教育，讓職工群體在全面認識考核標準、目標、任務與范圍的基礎上，形成自我教育、自我約束意識，充分發揮工作積極性，形成良性競爭的工作氛圍；其次，在考核形式與范圍的設定方面，可以按照工作性質、要求與表現等方面，分為品德、技能、考勤、績效四個方面，在注重職工個人能力評價的同時，對其工作作風、思想表現、價值觀念等品德進行綜合調查分析，引導職工樹立起兢兢業業、認真負責的工作態度；第三，管理部門還應強化考核流程管理的規范性、評價的權威性、績效結果評估的專業性以及獎懲機制落實的統一性，提升職工群體對績效考核結果與相應薪資待遇調整的認同感，積極發揮主觀能動性為企業創造更高的發展價值。

3.5 統籌兼顧，合理規劃薪酬等級

績效管理作為企業內部控制、組織管理的重要手段，在制定與實行的過程中，應與原有的組織框架相協調，從全局發展的角度出發，做好頂層設計工作。具體來講，企業單位應結合整體經營發展目標與階段性運營規劃，建立起全面性、動態性的績效管理制度，對職工工作績效的客觀變化進行動態分析，對考核評估結果進行高效利用，并根據結果調整不適應企業發展狀況的薪酬制度，從而發揮績效考核與薪酬管理的調節、激勵作用。通過薪酬等級的合理設定，在培養職工職業責任感、文化向心力等能力的同時，構建良性競爭的工作平臺，幫助職工正確認識崗位職責，樹立明確的工作目標，深度挖掘個人價值，促進企業社會效益、經濟效益的全面提升。在設置薪酬等級的過程中，企業需要建立起高效溝通機制，強化與職工群體的溝通聯系，注重有參考價值的意見反饋，為薪酬機制的優化調整提供支持，增強制度推行的群眾認同感。此外，企業還可以根據職工群體的差異化工作訴求，提出針對性的職業發展建議，為職工檢視自身工作成效、評估個人能力提供參考，并基于自我評價結果，對自身的知識與能力結構進行優化調整，積極提升個人價值[4]。

3.6 優化績效考核與評價模式

在現代人力資源綜合管理體系中，保證績效考核評價的客觀性與科學性，基于績效考核成果合理調整職工薪酬待遇，是有效發揮制度保障、約束、引導與激勵作用的基礎。為此，在績效考核方法、流程、指標體系等環節的設計過程中，應綜合考慮地區、行業、職工需求等影響因素，設置多樣性、靈活性的績效考核模式，并對薪酬結構進行優化調整，將考核結果與薪酬等級掛鉤。如，人力部門可以根據不同崗位工作特點、性質、要求等方面的差異性，將基礎工資、浮動績效情況等結合起來，營造相對公平的工作環境。在績效考核標準與實行模式的設定方面，可以采用定性考核與定量評估并行的方式，在對職工工作成果進行量化評估的同時，通過對職工工作態度、服務品質、職業認識等綜合素質的具體分析，出具定性考核相關結果，提升工作績效考核的實效性。在獎懲制度的制定與調整過程中，還可以采用經濟獎勵、榮譽獎勵結合的方式，滿足職工客觀物質需求與精神發展需求，為職工長期職業規劃路徑的建設指明方向。

4 結語

新時期，企業應基于長效發展戰略，在正確認識、深入分析薪酬待遇與績效間相互影響關系的基礎上，通過明確績效管理目標、規范績效考核流程、合理設置獎金制度等方式，發揮績效考核的激勵作用，優化薪酬管理系統，為企業長效、穩定發展夯實基礎。