交通運輸企業薪酬管理存在的問題及對策

李 霞 貴州省遵義汽車運輸(集團)有限責任公司

在長期的人力資源管理研究中可以發現，當前大多數運輸企業在人力資源管理方面的建設主要還是停留在制度建設方面，很多企業在開展人力資源管理政策落實的前提下，是將人力資源管理體系作為職工管理的重要依據，但是在具體的管理實施階段，由于缺乏明確的薪酬管理機制，造成職工對自身工作的認知不明確，工作積極性缺失，工作過程中以自我為中心，完全不顧及企業的需求和發展現狀；評價方式的缺失，對員工工作的質量和完成度沒有明確的規范，造成員工工作懶懶散散，工作期間只會根據上級要求完成工作，沒有獨立擔當的能力；工作責任制度的不明確，往往出現越俎代庖，不作為或胡亂作為的現象，這種混亂的管理方式嚴重制約了企業的發展能力，導致企業的發展減緩，甚至衰敗。根據現階段交通運輸企業人力資源管理中面臨的嚴峻形勢，分析管理過程中存在的缺失，找到解決的對策，以求能夠幫助更多的存在這類問題的運輸企業，幫助他們全面開展人力資源體系建設，全面推進企業改革，實現企業的快速發展。

一、現行人力資源管理模式下的交通運輸企業薪酬管理現狀

(一)職工薪酬的實際范圍逐漸擴大

現行的人力資源管理模式對于交通運輸企業職工薪酬實際范圍在擴大。首先，交通運輸企業職工薪酬的內容有了適當的調整，例如：企業為職工交納職工互助險、企業年金等；其次，在現行的人力資源管理模式中為保障職工的權益，在員工工作基礎上或勞務關系解除時為員工提供一定的酬勞或相應的經濟補償，這中間包含了員工短期內所享有的薪酬福利、離職之后的福利待遇等內容，同時也將員工子女及其他受益人的福利規劃在職工實際薪酬之中，如兒童節福利。另外還將收益計劃和長期殘疾福利等內容作為先行人力資源管理模式中的項目內容。

(二)職工的范疇更加的明確

現行的人力資源管理模式對于職工的要求有了明確的規定，不僅包含交通運輸企業的長期員工，同時也包含交通運輸企業的兼職或其他類型的員工。同時在現行的人力資源管理模式中也提出，在當前的勞務派遣的關系中，一些沒有直接與交通運輸企業之間簽訂勞動合同的員工，但是為交通運輸企業提供一定的工作支撐和工作服務的人員，也應當與其他交通運輸企業員工一樣享受相同的福利待遇。與舊版的人力資源管理模式相比，現行的人力資源管理模式更加明確的指出未與交通運輸企業簽訂合同的職工待遇問題。

(三)薪酬策略單一

交通運輸企業大多為傳統老國企，薪酬策略比較單一，薪酬的設計以年功工資(工齡工資)和職級工資作為基本標準，存在著大量吃大鍋飯，干好干壞一樣的狀況，特別是在一些關鍵崗位和核心技術崗位，職級工資不能體現其實際工作價值。

二、交通運輸企業薪酬管理存在問題分析

(一)考核流于形式，不能真正起到激勵的作用

在交通運輸企業的人力資源管理模式中，主要的薪酬管理模式是以績效考核管理制度來實現的，為了盡可能地實現人力資源管理模式的創新，在交通運輸企業經過了數次修訂績效考核管理制度。雖然現階段的人力資源績效考核管理制度相對較為符合交通運輸企業的實際需求，但是由于當前在交通運輸企業工作的員工主要以擁有專業知識和創新意識的年輕人為主，而作為交通運輸企業的績效考核管理辦法，卻還是以服務傳統的老員工為主，對于很多擁有創新工作思路的員工而言，這種激勵方式仍舊相對陳舊古板，不能適應新員工的需求。同時雖然交通運輸企業已經制定了績效考核辦法，但是很多部門在實際貫徹執行的過程中，根本沒有以員工的工作能力作為考核標準，最終導致企業員工工作沒有積極性和創造性，工作質量相對較低，績效考核實施能力相對較弱。例如在交通運輸企業的站務服務部門，屬于勞動密集性部門，員工人數相對較多，在原本的薪酬管理模式下，要求每個月對人員的實際業務進行績效考核，但是在實際工作中，考核不具體、不可衡量，考核人員未經過系統培訓，憑主觀判斷打分，最終績效考核成績多數職工都是以90分以上，完全達不到考核的根本目的，分不出考核的層次，達不到獎勤罰懶，也不能實現激勵的實際效果。激勵的目的就是為了讓員工更好地工作，提升工作的積極性，但是在現階段的交通運輸企業人力資源薪酬管理模式下，很多部門及員工對這些制度的貫徹落實程度較低，認為績效考核根本沒有實際意義，考核的力度也不大，因此在執行過程中也失去了其根本的作用和效果。

(二)薪資策略單一，薪酬水平沒有競爭力，人才流動頻繁

由于受到社會生活環境、地理環境、政府政策和社會經濟發展水平的影響，人們出行方式選擇多樣化，競爭趨于白熱化。雖然交通運輸企業人才的學歷水平和專業技能在不斷提高，但薪酬待遇卻在隱形降低。一般交通運輸企業本部坐落于市區，市人均工資與其他行業人均工資相比持平，由于消費水平的不斷增長，工資薪酬與消費水平之間仍有一定的差距。隨著交通運輸市場的多元變化，由于受到工資薪酬的影響，交通企業員工對企業的滿意度和忠誠度隨之降低，離職現象比比皆是。

交通運輸企業新員工與老職工之間薪資水平差距大。由于交通運輸業大多屬于傳統行業，很多企業實施的薪酬模式還是年功工資和職級工資。員工工作年限的長短和自己高低直接導致工資水平的高低。新進人才普遍學歷高，創新能力強，但薪酬福利方面的差異性直接導致了新進人才在工作中的心理落差。因此薪酬模式的不科學，導致很多新進人才不斷離職。

三、人力資源管理模式下交通運輸企業薪酬管理對策

(一)員工實際應得的非貨幣性薪酬

現代社會的組織環境發生了很大變化，現代組織是在整個社會物質財富更充裕的背景下運行的，組織將面對更多年輕的、具有現代知識的、更富個性的、物質基礎更好的員工，這些員工對金錢的敏感性更差，喜歡追求更高層次需要的滿足。所以要更多新員工對非貨幣性薪酬的需求，例如心理需求和社會認同。組織管理者應當給予充分的重視，非貨幣新薪酬具有豐富的內涵，要求組織者發揮創造性思維，有針對性地、更好地滿足員工多層次需要，可以凝聚人心，構建與員工的牢固的心理契約，激發員工更高的工作熱情，提升職工的滿意度和忠誠度。

(二)構建多元的績效評價方式

在現行交通運輸企業中職工的薪酬主要來自幾個部分，基礎工資、職務津貼、年終獎、績效、福利等內容。由于績效考核流于形式，這樣的工資支付模式薪酬等級差距小，同一層級的員工干多干少一個樣，所以績效考核技術的應用和構建科學的評價體系迫在眉睫。

1.構建科學合理的績效評價體系，選擇合適的績效考核技術。在現行的績效管理中，同行的績效管理有四大管理工具(目標管理法、標桿超越法、關鍵績效指標KPI和平衡積分卡BSC)，八大考核技術(排序法、配對法、強制分布法、圖尺度評價法、行為錨定法、行為觀察量表不良事故評估法、關鍵事件法)，根據各企業的實際情況，可以選擇多種技術組合，構建一套合適的績效評價體系，選擇合適的績效考核工具是績效管理的關鍵。

2.培訓專業的績效考核人員，避免評價誤差。考核人員要進行專業的培訓，避免因為光環效應、第一印象、個人偏見、自我比較等，導致考核人員不按工作職責和績效目標進行考核，績效考核結果出現偏差，讓職工心生不滿，產生新的不公平。

3.建立職工申訴機制。建立職工申訴機制是提醒考核人員企業對考核的重視，同時也讓職工有申訴渠道，讓考核做到公平合理，真正調動員工的工作積極性和主動性。

(三)采用混合型薪酬策略

混合型薪酬策略是指企業在確定薪酬水平時，是根據職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平決策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。混合型薪酬策略最大的優點就是其靈活性和針對性，既有利于公司保持自己在勞動力市場上的競爭力，同時又有利于合理控制公司的薪酬成本開支。

針對不同的職位族使用不同的薪酬決策，對核心職位族采取市場領袖型的薪酬策略，而在其他職位族中實行市場追隨型或相對滯后型的基本薪酬策略。對企業的關鍵人員例如高級管理人員、技術人員，提供高于市場水平的薪酬，對普通員工實施匹配型的薪酬政策，對那些在勞動力市場上隨時可以找到替代者的員工提供低于市場價格的薪酬。此外，在總薪酬的市場價值方面處于高于市場的競爭性地位，在基本薪酬方面處于稍微低一點的滯后地位，同時在激勵性薪酬方面則處于比平均水平高很多的領先地位。

四、結語

綜上所述，為了有效地提升職工薪酬管理工作的質量，作為交通運輸企業的管理人員，首先，要針對當前實際的管理現狀，深入分析職工薪酬的實際需求，科學合理地制定符合交通運輸企業的薪酬體系。其次要全面地做好非貨幣薪酬的開發管理，平衡非貨幣與貨幣薪酬之間的差異，確保多種非貨幣性薪酬與實際的人力資源管理模式之間的要求相符合。■