以崗位為核心的薪酬體系設計與應用

侯學琴 石嘴山市星瀚市政產業(集團)有限公司人力資源部

前言

目前，國有企業逐漸過渡了職級體系，對職工的級別和工齡、資歷等進行明確，以保持企業穩定發展。但是，在市場競爭進一步加劇的背景下，職級體系已經不適應時代發展需要，難以靈活應對企業變化，也沒有產生較強的激勵效果，引發了多方面的問題。為此，企業迫切需要結合實際實施針對性的改革。良好的薪酬直接關系著組織的戰略規劃，使員工共同努力，幫助企業贏得市場競爭優勢。薪酬體系設計應將人力資源管理的作用充分發揮出來，合理選拔人才，并針對性地培養和開發。以崗位為核心的薪酬體系，以深入研究國有企業的機制改革為出發點，對這些因素進行了充分的分析和思考。

一、薪酬體系設計的基本原則

(一)競爭性原則

競爭性原則主要指向員工分配比市場平均水平更高的工資，確保薪酬與行業水平相統一，即企業的薪酬水平需要保持平衡的狀態[1]。外部均衡失調存在多方面的情況，比外部平均水平高或者低都會影響員工工作。當員工的報酬比外部平均水平高時，將有效激勵員工，促使員工主動工作，有效促進工作效率的提高。另外，具備較高的報酬水平，可以提升員工的穩定性，避免員工出現流失，吸引留住優秀人才。但如果企業的報酬水平過高，將會增加更多的人力資源投入，對企業的經濟效益和后續發展產生不利的影響。當外部平均水平低時，就會使企業的人力成本逐漸降低，但是員工很難對工作保持熱情，也無法積極主動工作，不利于工作效率的提高，還會加劇企業員工的流失。因此，必須關注薪酬管理中的外部失衡問題，并運用外部均衡數據針對性地調節企業報酬水平，以確保企業目標有效實現。

(二)公平性原則

公平性原則是指向員工所支付的薪酬與員工的崗位價值相符合，針對企業的貢獻來調整不同崗位的薪酬水平，即企業內部的均衡。目前，內部均衡在多方面都有所體現：第一，存在較大的差距，較大差距主要就是體現在普通員工與優秀員工之間，或者員工在從事同樣的工作時表現出的差異性，前者的差異比較明顯，可以進一步提升優秀員工的工作主動性，后者之間的差異將會對員工的工作產生不利的影響。第二，差異過小，差異過小是指優秀員工與普通員工之間并不具備較大的報酬差異，其會讓優秀員工對工作失去信心。因此，企業必須加強關注報酬的內部均衡問題，針對性地調節員工報酬差異，以調整員工的情緒，促進工作效率的提高。報酬內部均衡所發揮的激勵作用非常強大，也就是說當處于內部均衡狀態時，員工的工作效率可以得到有效提升；當內部均衡不合理時，就會使員工的工作效率受到影響。

(三)激勵性

科學完善的薪酬制度會對員工的就業行、工作業績和工作滿意度均產生重要的影響。研究表明，薪酬在所有激勵因素中占據重要的位置，員工往往將薪酬作為比較看重的指標。因此，制定薪酬制度時必須充分考慮薪酬的激勵性因素。

二、以崗位為核心的薪酬體系設計

企業必須結合發展戰略與文化等來設計企業薪酬，在不同時期制定完善的薪酬制度，并針對性地優化調整，才能確保薪酬制度適合企業發展，從而促進企業戰略目標的實現，幫助企業贏得競爭優勢。針對企業發展速度的不斷提升，需要對競爭對手的薪酬情況進行深入分析，以對自身存在的問題有準確的了解。

(一)常見薪酬體系分析

目前，多數企業的薪酬體系已建立多年，并在不斷發展中對市場化的薪酬體系持續進行全面優化。在目前的薪酬體系中，以職級體系為基礎，工資結構中包括固定工資、工齡工資等不同的項目[4]，由職級來決定固定工資和浮動工資，而職務會決定職級。在企業日常管理中通過增加工資獎金或者為員工創造廣闊的晉升渠道等多方面激勵員工。但是，在企業中存在諸多的金字塔結構，一般在初級和中級崗位員工過于集中，導致激勵空間始終無法得到有效的延伸，需要合理設計薪酬結構和體系。

(二)以崗位為核心的薪酬體系設計

在以崗位為核心的薪酬體系的具體設計過程中應合理選擇評估工具，徹底打破以職級為核心的管理體系，針對性地調整晉升體系，為員工晉升創造良好的機遇，有利于有能力的員工充分發揮自身優勢，脫穎而出，激勵員工充分發揮出工匠精神，更好地落實各項政策[5]。

1.崗位價值評估

設計薪酬體系，最重要的基礎就是準確評估崗位的價值，以對組織中職位的相對價值有準確的了解，更好地平衡職位的相對重要性及職位的等級[6]。

以世界通用的崗位價值評估體系為例，美世崗位價值評估模型系統具有多個要素和維度，評估的最終結果又可以劃分成幾十個級別。

為了公平評估崗位價值，為后續薪酬設計提供穩定的基礎，在評估崗位價值時需要注意把握科學的原則，評估必須從上而下進行，對崗位進行評價，而不是對認知者的狀態進行評價[7]。評估崗位的狀態，需要保證崗位描述中的內容與實際要求相符合，對崗位上會出現的情況進行準確的預測。評估時對現有的崗位級別及任職人員的等級等不需要進行考慮，結合定義做出客觀判斷，避免受到個人因素影響判斷的準確性，評估過程中必須保持價值尺度的一致性。

2.薪酬政策線的確定

在設計薪酬政策線時，需要對內部公平性和外部競爭性進行充分的分析和考慮，緊密結合具體情況，科學進行設計，確定合理的策略。還需要準確梳理企業目前崗位人員的薪酬數據，同時以市場數據為依據作出正確的評估。

政策線需要對人才吸引和保留兩方面的因素加以考慮，積極引進人才，充分考慮人才來源以及人才流向，以最終確定市場薪酬數據。

3.崗位層級及寬帶薪酬設計

在具體設置時，需要緊密結合管理與技術，橫向崗位層級設置從初級開始劃分，將崗位劃分成五個等級。在新體系下，不同崗位的崗位價值評估結果會存在一定的差異性，薪級差異化。設立與崗位相關的基本工資，在設立崗位津貼時分成十幾個檔次，嚴格按照員工的工作年限和業績等合理分發津貼。

針對于相鄰的薪酬等級來說，可以通過交叉重疊的方式設計薪酬結構，以為員工提供廣闊的晉升空間，進一步激勵晉升者。即如果員工業績比較好，在滿足聘任資格的條件下，可以應聘高等級的崗位，提升員工的收入，發揮員工的優勢。如果員工在崗位中所擁有的空間比較小，即使在同一崗位工作時間比較長，也有薪酬增長機制和調增幅度。

三、以崗位為核心的薪酬體系的應用

(一)薪酬體系套改及溝通

薪酬體系的變動與員工的實際利益具有密切的關系，因此，套改前必須在企業內部大范圍地宣傳薪酬政策，必須準確測算好相應數據，測算內容包括員工薪酬的增減以及套改所需要的資源等各方面的情況，在測算好后，需要針對性地調整特殊情況。積極總結套改及溝通中的各種意見，制定完善的薪酬套改方案，以順利更換體系。薪酬套改要堅持科學的原則：第一，平穩過渡原則。確定好基本工資和崗位津貼，在員工現有工資穩定的原則下切換薪酬體系。第二，需要特別注意薪酬套改資源必須預留好。絕對不能突破企業年度工資總額，工資及各項目絕對不能突破上級下發的預算指標，需要上級單位以年度為單位進行準確核實，并將其作為考核的主要要求。第三，員工薪酬溝通必須要做好，薪酬不僅僅是勞動報酬，更需要大范圍宣傳相關政策，取得內部員工理解和支持。

(二)配套非管理人員職級晉升管理辦法

在做好薪酬體系套改和溝通的同時，還需同步配套出臺非管理人員職級晉升管理辦法。非管理人員職級標準采用與個人績效考核掛鉤的綜合評分法，職級認定結果與崗位績效制薪酬掛鉤，在以崗定薪的基礎上，實現按職級為補充的激勵方式，職級以認定結果為準，堅持可上可下，靈活激勵。具體操作可由企業成立相應級別的職級認證評審委員會，按照既定周期組織開展非管理人員職級晉升評審，并根據評審結果及時完成崗位工資變動，實現基于崗位的薪酬體系的動態管理。

四、結語

本論文結合企業薪酬體系歷史，提出了以崗位為核心的薪酬體系，使以往薪酬體系中存在的問題得到了有效解決，為更好地促進企業改革提供了創新性的思路建立以崗位工資為主的工資制度，可以結合崗位確定工資，當崗位發生變化時，薪資也會發生明顯的變化。

在企業內部積極發揮導向作用，鼓勵員工更加愿意做出貢獻，將工匠精神充分發揚光大。

員工發展從職級體系進級調整為崗位體系，避免員工發展受到限制。

以崗位為核心的薪酬體系對以往的薪酬體系進行了有效的突破，但仍需要不斷加強探索研究和優化，針對性地加強改進企業內部存在的銜接等問題，以更好地適應企業發展變化。