以內控為主促進業財融合的有效路徑

嚴美琴 云南楚雄礦冶有限公司

面臨環境復雜、競爭激烈的市場環境，很多企業出現負利率的情況，長期處于此種狀態會使企業陷入絕境。不少企業快速轉變觀念，與先進企業比較，發現自身在經營方面出現的問題，也是在此過程中發現財務管理工作出現的短板。在市場競爭關系下，企業為提高財務管理水平積極推進業財融合。在管理實踐中，財務管理與業務活動相結合，成為現代企業提高內部管控水平的有效策略，擴大財務工作的區域，縱深推進財務工作，促使財務介入采購管理、規劃設計、市場營銷與產品開發等企業經營活動，由此實現市場供給。企業在業財融合背景下，需要從發展角度思考戰略計劃、資源配置、投資決策等工作的優化控制方法，同時定期更新工作模式，使其可以與時下環境相適應，為企業發展提供助力。

一、業務內控與財務內控差異分析

(一)業務內控與財務內控工作目標的差異

企業內部控制活動期間，各部門會按照各自的職能承擔相應工作，企業在設立內部部門時，按照工作性質進行劃分，各部門性質不同所以業務、工作要求均不相同。企業會為業務部門設置一定的指標，業務部門將工作重點投放在指標上，大部分業務工作者并不關心業務指標外的內容，比如業務活動中涉及的利潤率與成本等內容；財務部門在企業中負責財務管理工作，也是企業經營價值主要承擔者。財務部門在企業活動中，記錄與業務相關的財務信息，整理財務信息并進行分析工作，得到的結果成為企業決策層的主要依據，部門工作人員將財務風險分析與控制作為工作重點。業務部門與財務部門是企業中兩個極為重要的部門，但是兩者的部門性質與工作內容不同，所以在內控目標實現方面存在較大的差別[1]。

(二)業務人員與財務人才控制能力的差異

業財融合是將兩個領域的工作糅合在一起，與過往的工作方式不同，工作人員需要按照工作模式的改變，重新進行職務定位，學習職務需要掌握的專業知識。但是企業在推進業財融合的同時，工作人員沒有及時轉變思想，也沒有及時學習專業方面的知識，在工作中不能快速找到著力點，很多業務無法推進，導致企業各類活動不能有序的推進，盈利水平斷崖式下降。業務部門與財務部門的工作內容不同，且雙方對工作人員的專業能力均有一定的要求，由此在業財融合階段出現專業造成的工作障礙。來自專業層面對管理工作施加的壓力，導致企業不能快速挖掘業財融合的應用價值，還會對企業戰略轉型造成一定的阻礙。企業在發展中已經從同行業競爭對手中感受到壓力，同時發現大量企業引入業財融合并獲得一定的成績，因此企業非常看重業財融合，但是由于缺乏此方面的經驗，同時實踐方向可能存在偏頗，所以無法在短時間內達到預期設想的目標。另外，企業財務與業務部門的工作人員，在企業積極推進業財融合期間，沒有及時按照新模式對工作提出的要求，學習崗位需要的專業知識。專業人員知識框架單一，僅清楚自己部門的工作內容，靠著工作收取的經驗與單方面的理解，推動融合朝深度拓展。

部分企業管理實踐環節，管理會計等工具沒有在實際工作中得到合理地應用或者沒有使用管理工具；還有一部分企業在工作中，沒有從財務風險控制層面進行設計，財務部門在企業推進立項等工作時，一直置身事物。在不科學的工作模式下，難以發揮財務部門在資金監管方面的職能作用，也沒有辦法在源頭出進行風險控制，導致項目在財務風險應對方面的能力孱弱[2]。

(三)業務數據與財務數據控制工作的差異性分析

企業經營管理期間，業務部門與財務部門不協調的情況頻繁出現。財務部門與業務部門溝通不足，同時雙方不信任彼此的工作，業務部門認為財務部門沒有嚴格的按照要求與標準檢查數據；財務部門認為業務部門提交的報告，存在夸大業績的問題。財務部門與業務部門雙方工作存在差異性，負責工作的具體人員只清楚各自領域的工作，因為專業與能力方面的問題，影響雙方工作進行效果。財務部門應該確定自身不可控的內容，與業務部門合作并獲得對方的支持，收集業務部門的數據[3]。

(四)管理系統與業財融合要求不相配

企業經營管理期間，內部各部門使用的管理系統不同，雖然系統可以滿足各部門工作需求，但是沒有辦法良好的與其他部門協作。比如，我國大部分工作在信息建設中，配置的管理系統沒有考慮到各部門業務數據管理需求，系統無法自動生產存儲財務數據[4]。

二、在內控視角下促進業財融合的策略

(一)打造縱橫交融的控制環境

為保證業財融合可以朝著設想的方向發展，企業需要改變財務與業務部門各自為戰的局面，構建適合業財融合工作朝設定方向發展的運行環境，其中企業組織結構、文化、人力資源和制度建設都是環境建設需要考量的要素。在融合財務與業務同時，需要意識到績效管理對業財融合形成的影響，為提高業財融合的應用價值，建立相應的激勵約束機制。財務目標和業務目標間存在一種關聯作用，在融合業務和財務的過程中，應該設立相關的考核指標，同時為企業良好發展建立系統化的考核體系，在財務指標約束下進行業務績效考核，在業務指標提示下開展財務績效考核工作[5]。

(二)在業務流程中嵌入風險評估

企業管理層需要認真分析內部運行情況，財務融合是為提高企業綜合能力而引入的作業模式。因此，企業在發展中必須清楚自身對業財融合的需求，需要在保障業務有序運行的同時，通過管理結構的優化，業務流程的合理調試，保障各項業務安全推進。企業應該在業務運行期間，及時推進風險評估工作，將其嵌入到業務流程中，結合財務數據分析得到的結果，評估業務活動的風險值。在業務活動風險超出安全范圍后，接著制定風險防范措施。對業務活動進行風險管理，需要確定不同風險因素，尋找影響工作流程積極性的因素。對某項業務進行風險評估，需要從多個角度出發，不能將關注點集中在某項業務。管理層需要形成全局觀，考量業務間的關系，發現業務存在的財務風險，將財務設置在業務前端。在工程流程中嵌入風險評估，在審查、審批等工作中進行風險識別，快速發現財務隱患并進行處理。此外，為了提高風險評估在工作中的應用程度，必須按照工作需要建立事前、事中、事后于一體的財務管理體系，從而在業務活動的所有環節進行財務風險識別與評估工作，及時發現風險問題并進行科學的控制[6]。

財務風險評估直接關系到企業盈利與戰略目標的實現，財務人員必須形成風險防范意識，深入分析數據信息，審核各類業務，判斷企業收益性和資本性支出的劃分，與財務要求是否一致，從采集的數據中獲得價值元素，為企業戰略決策提供重要支撐。

(三)在業財一體化維度下開展控制活動

控制活動為獲得良好的工作表現，應該在風險導向、政策規范下，選擇活動進行方式，在風險管理下達到活動目的。控制活動需要貫徹企業方方面面，企業進行的授權、批準、查證、核對等都是控制活動。在業財融合的背景下，在內控視角進行全面的優化與處理，引導業務和財務部門在內控要求下，進行密切的協作。財務部門必須在內控視角下改變過往的工作模式，清楚業務部門的需求，在監督評價、資源配置、決策支持與數據方面提供業務內控支持與服務。財務部門必須分析影響決策的相關要素，避免出現單一判斷財權和斷事權的情況[7]。

比如，企業開展預算控制，鑒于傳統內控管理存在缺陷，業務部門會在自身需求下調整項目，最終出現預算和決算脫節的問題，導致預算超標。企業思考發展需求，選擇業財融合的方式，以財務部門為主體，業務部門為輔進行預算工作。

(四)應用業財融合的服務系統

企業動態分析市場環境，研究自身在財務方面的實際情況，為了提高財務風險防控能力，提高自身在項目中的利潤值，引入業財融合服務系統，在系統的支持下實現流程共享。在企業不斷優化管理模式的過程中，從自身發展層面考量提出簡化管理架構，分析標準在管理中的實施情況，結合實施表現調整標準，最后將標準推廣到企業其他部門。受理業務數據反饋信息，利用業財融合服務系統，共享相關案例并給出管理意見，憑借相關內容將人為因素對經營管理形成的影響降至最低。

進行業財系統融合工作，企業應該優化業務和財務系統。為實現財務與業務系統互聯互通，必須在技術手段下，打破數據壁壘。在系統中人力資源的合理應用是企業開展業財融合的關注內容，在業財融合服務系統的輔助下，可以共享企業中的業務人員與財務人員，發揮各崗位人員的最大價值，對企業人力資源配置優化、人力架構精簡均有巨大的益處，

在業財融合期間，合理應用計算機、大數據等技術，處理企業財務數據，清楚工作目標，完成財務與業務數據的收集、管理與分析等工作。財務人員可以憑借全面的數據審核業務，精準把控業務工作的進行情況，將其整理成報告為管理層決策提供依據。按照工作需要完善系統內容，優化業務流程，促使各類業務數據可以完整、精準、及時的填寫和報送，推動企業快速發展并實現業財融合。

三、結語

在業務數量增長的過程中，事中預算的重要性不斷提高。企業為了適應市場環境，強化自身在財務與業務方面的內控能力，學習行業中最新的管理方法，朝著業財融合的方向轉變自身工作模式，同時優化內部控制結構，為業財融合的進行構建良好的環境，將業財融合對企業發展的價值提升在最高水平，為企業實現階段發展目標奠定良好的基礎。