對(duì)部門績(jī)效考核工作的思考

文/北京強(qiáng)度環(huán)境研究所 化北 張夢(mèng)妍 郭光韜 王欣媛

通過對(duì)組織績(jī)效的管理，將員工的價(jià)值轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要工作。部門績(jī)效是組織績(jī)效的重要組成，對(duì)組織績(jī)效具有重要的支撐作用。在外部環(huán)境日益復(fù)雜、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的情境下，組織績(jī)效的好壞將影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，建立一套有效的部門績(jī)效考核體系，對(duì)組織的戰(zhàn)略執(zhí)行形成有力支撐,是很多企業(yè)的迫切需求。

一、開展部門績(jī)效考核的意義

開展部門績(jī)效考核具有以下意義：

（一）開展部門績(jī)效考核有利于組織績(jī)效的提升。部門績(jī)效是組織績(jī)效的重要因素，部門作為企業(yè)和員工之間承上啟下的關(guān)鍵層面，其績(jī)效管理已成為企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性舉措，開展部門績(jī)效考核相關(guān)的研究和實(shí)踐能夠?qū)M織績(jī)效的提升起到很好的促進(jìn)作用。此外，目前對(duì)于績(jī)效考核相關(guān)的理論研究更多側(cè)重于對(duì)組織的績(jī)效管理和對(duì)員工的績(jī)效管理兩個(gè)方面，對(duì)部門的績(jī)效管理研究和探索較少，開展該方面的探索和實(shí)踐是對(duì)企業(yè)績(jī)效考核理論的重要補(bǔ)充，有利于形成完備的考核理論體系。

（二）開展部門績(jī)效考核能夠使組織績(jī)效和員工績(jī)效建立密切聯(lián)系。部門績(jī)效是連接組織績(jī)效和員工績(jī)效的重要紐帶。在組織、部門、員工組成的三維績(jī)效管理模型中，組織績(jī)效來(lái)源于對(duì)組織中各個(gè)部門績(jī)效的整合發(fā)揮，部門績(jī)效是該部門員工創(chuàng)造力的合力。從組織的目標(biāo)到員工的目標(biāo)，從員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從組織的成功和盈利到員工的收獲和回報(bào)，部門的績(jī)效都起著重要的橋梁作用。

（三）開展部門績(jī)效考核有利于促進(jìn)部門內(nèi)部和部門之間的協(xié)作，使組織的合力進(jìn)一步增強(qiáng)。部門績(jī)效不是簡(jiǎn)單地將員工績(jī)效進(jìn)行疊加，員工在工作中離不開合作與協(xié)同，這既包括部門內(nèi)人員的合作，也包括部門間人員的合作。對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行考核，有利于部門內(nèi)員工為實(shí)現(xiàn)部門績(jī)效而加大合作力度，員工會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作的理念。員工在完成本部門工作時(shí)還需要與其他部門人員協(xié)作，部門績(jī)效考核在一定程度上會(huì)促進(jìn)部門間的協(xié)作力度。

二、部門績(jī)效考核面臨的難題

企業(yè)的部門一般分為業(yè)務(wù)部門和職能部門兩類，在工作中具有不同的特點(diǎn)。業(yè)務(wù)部門是直接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的部門，是企業(yè)的“一線陣地”，其工作業(yè)績(jī)很容易受到外部不利因素的影響，同時(shí)，業(yè)務(wù)部門工作目標(biāo)相對(duì)清晰，工作評(píng)價(jià)更側(cè)重于結(jié)果導(dǎo)向。職能部門是輔助企業(yè)決策、為企業(yè)發(fā)展充當(dāng)參謀的部門，職能部門更多的工作內(nèi)容是建議、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，很多工作很難和經(jīng)營(yíng)結(jié)果產(chǎn)生直接的聯(lián)系。企業(yè)部門工作的特點(diǎn)使得部門績(jī)效考核主要面臨以下方面的難題：

（一）部門職責(zé)和分工很難界定清晰。企業(yè)為了更好地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，會(huì)對(duì)下設(shè)部門的職責(zé)和分工進(jìn)行設(shè)計(jì)。部門職責(zé)是指在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中企業(yè)下屬部門應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和完成的工作。進(jìn)行部門職責(zé)和分工的設(shè)計(jì)是為了讓企業(yè)的每一項(xiàng)工作都能夠明確其責(zé)任承擔(dān)者，都有指定的部門來(lái)負(fù)責(zé)。界定部門職責(zé)可以讓部門明確自己在企業(yè)中的定位，在企業(yè)中應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，應(yīng)該完成的任務(wù)和目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)努力的方向，同時(shí)還可以明晰同其他部門在工作上的關(guān)系。但在職責(zé)界定中，由于管理范圍重疊、職責(zé)表述的內(nèi)涵重疊、職責(zé)主次分工不明等原因可能引起部門職責(zé)的交叉。職責(zé)劃分不合理可能造成工作中相互推諉、工作無(wú)人負(fù)責(zé)的情況。這種職責(zé)界定的不清晰會(huì)導(dǎo)致部門的考核困難，甚至有些工作無(wú)法考核。

（二）職能部門事務(wù)性工作較多且工作效果不易衡量。職能部門更多地承擔(dān)著管理、支撐、服務(wù)、監(jiān)督等工作，以事務(wù)性的工作為主，且部門存在著大量的臨時(shí)工作和新增工作。職能部門工作更多地表現(xiàn)在完成某項(xiàng)工作的具體過程中對(duì)業(yè)務(wù)部門的支撐，最終的工作成果往往在業(yè)務(wù)部門得以體現(xiàn)，而業(yè)務(wù)工作成果中某個(gè)職能部門做出的貢獻(xiàn)或占有的比重難以計(jì)算。職能部門的這些特點(diǎn)使得對(duì)職能部門的考核更多地采用從部門年度重點(diǎn)工作或部門職責(zé)中提煉出的定性指標(biāo)，可采用的量化指標(biāo)較少。定性指標(biāo)不易衡量導(dǎo)致對(duì)職能部門進(jìn)行考核時(shí)更多地依賴于考核者的主觀評(píng)價(jià)，考核的客觀性和科學(xué)性存在不足，容易使考核工作流于形式。

（三）業(yè)務(wù)部門工作的難度和指標(biāo)的量化使其在考核中處于劣勢(shì)。業(yè)務(wù)部門承擔(dān)的可量化指標(biāo)較多，標(biāo)準(zhǔn)明確，職能部門定性指標(biāo)較多，業(yè)務(wù)部門和職能部門考核指標(biāo)的特點(diǎn)在客觀上造成了兩類部門之間考核的不平衡。由于業(yè)務(wù)部門側(cè)重客觀性，容易被扣分，職能部門側(cè)重主觀性，不易被扣分，失分的難易在一定程度上會(huì)影響業(yè)務(wù)部門的積極性，進(jìn)而影響整個(gè)績(jī)效考核的實(shí)施。

（四）著眼企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展，考核目標(biāo)難確定。部門績(jī)效考核以目標(biāo)為導(dǎo)向，部門目標(biāo)源于組織目標(biāo)，對(duì)部門目標(biāo)的設(shè)定不得不考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和當(dāng)前發(fā)展的關(guān)系。對(duì)部門設(shè)定目標(biāo)，客觀上難以達(dá)到目標(biāo)精準(zhǔn)，容易產(chǎn)生雙方的博弈。在目標(biāo)設(shè)定中，如果沒有橫向的比較，就會(huì)使部門失去對(duì)標(biāo)先進(jìn)的動(dòng)力；如果沒有縱向的比較，就會(huì)使部門失去自我超越的動(dòng)力。在考核目標(biāo)設(shè)定中，如果沒有協(xié)調(diào)好企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)防控的問題，可能會(huì)導(dǎo)致部門為追求績(jī)效考核高分，急功近利，影響到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和高質(zhì)量發(fā)展。

三、對(duì)做好部門績(jī)效考核工作的思考

針對(duì)部門績(jī)效考核中面臨的難題，可以從以下方面做好部門績(jī)效考核工作：

（一）將定量考核與定性考核相結(jié)合。針對(duì)部門工作不易量化的問題，可采用對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行考核的方法。企業(yè)結(jié)合中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，依照部門職責(zé)將計(jì)劃分解至各部門。各部門結(jié)合考核期間要開展的重點(diǎn)工作和承擔(dān)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃任務(wù)編制工作計(jì)劃，明確每一項(xiàng)工作事項(xiàng)的工作期限和工作目標(biāo)。在一個(gè)考核節(jié)點(diǎn)，考核部門工作計(jì)劃的完成情況。采用工作計(jì)劃考核的方式具有一定的靈活性，可以一定程度上解決職能部門定性指標(biāo)多、定量指標(biāo)偏少，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)具體化和量化困難的問題。同時(shí)，采用工作計(jì)劃考核可以根據(jù)年度工作變動(dòng)情況進(jìn)行實(shí)時(shí)策劃并動(dòng)態(tài)調(diào)整，可以兼顧企業(yè)短期任務(wù)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略。對(duì)部門服務(wù)保障工作可采用滿意度考核法，通過對(duì)業(yè)務(wù)相關(guān)人員和主管領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)查來(lái)反映部門工作的情況。滿意度調(diào)查可以作為其他考核方法的補(bǔ)充，與其他方法結(jié)合使用，作為輔助手段，使考核更加全面。

對(duì)于可量化的指標(biāo)，設(shè)立合理的量化目標(biāo)。在目標(biāo)設(shè)定中采用橫向和縱向兩種比較方式，既能在橫向上形成“賽跑機(jī)制”，又能在縱向上實(shí)現(xiàn)“步步高”。在考核目標(biāo)設(shè)定中，還要協(xié)調(diào)好企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)防控的問題，避免部門為追求績(jī)效考核高分，急功近利，影響到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。為增加可量化的程度，可將部門指標(biāo)與企業(yè)可量化的重要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)掛鉤，使部門的職責(zé)與企業(yè)的業(yè)績(jī)相聯(lián)系，這樣，對(duì)部門的管理和服務(wù)是一種肯定，同時(shí)也是一種績(jī)效的傳遞，使部門更加重視自身工作與企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系。

（二）利用好約束與激勵(lì)兩個(gè)手段。約束與激勵(lì)是企業(yè)管理中面臨的兩個(gè)基本問題。要處理好約束與激勵(lì)的關(guān)系，明確影響約束與激勵(lì)的因素，在考核中建立有效的約束與激勵(lì)機(jī)制。考核中的約束指標(biāo)主要解決的問題是如何有效防止部門損害企業(yè)利益行為的出現(xiàn)；激勵(lì)指標(biāo)解決的問題是如何讓部門更加盡心盡力地工作。約束機(jī)制提高了行為主體的忠誠(chéng)度，利用了人們厭惡風(fēng)險(xiǎn)的特性；激勵(lì)機(jī)制提高了行為主體的努力程度，利用了人們追求自身效用最大化的特性。約束與激勵(lì)的協(xié)調(diào)配合、雙管齊下,有助于行為主體在行為選擇時(shí)與資產(chǎn)所有者的利益最大化方向保持一致。約束與激勵(lì)就像是鐵路的兩條軌道，從正反兩個(gè)方向控制了企業(yè)這輛火車的走向。想確保企業(yè)按既定的發(fā)展方向平穩(wěn)前進(jìn)，必須實(shí)行約束與激勵(lì)并行，兩者缺一不可。

（三）突出重點(diǎn)和特點(diǎn)，實(shí)行差異化的考核。績(jī)效考核作為引導(dǎo)和推動(dòng)發(fā)展的“指揮棒”，是推動(dòng)整體戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證。在考核中要加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，通過差異化的考核激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力。應(yīng)深入研究各部門的職能定位，加強(qiáng)分類指導(dǎo)，突出部門特色，在部門績(jī)效考核中構(gòu)建多層次的考核模式，擺脫考核中的“一刀切”，調(diào)動(dòng)各部門的積極性。要實(shí)現(xiàn)差異化考核必須堅(jiān)持重點(diǎn)考、考重點(diǎn)。部門的職能定位是什么，考核就要突出什么，通過差異化考核引導(dǎo)部門差異化發(fā)展，避免“一張考卷考全體”的情況。要突出重點(diǎn)就要對(duì)一般性考核指標(biāo)進(jìn)行精簡(jiǎn)，避免重點(diǎn)考核指標(biāo)淹沒在繁雜的一般性考核中。實(shí)行差異化考核要注意職能部門與業(yè)務(wù)部門考核的平衡，可以通過設(shè)置考核績(jī)效系數(shù)、難易程度系數(shù)、加分項(xiàng)進(jìn)行平衡。對(duì)同等級(jí)別的考核，給易失分部門設(shè)定較高的考核績(jī)效系數(shù)，使其在扣分后能夠在工資收入方面保持相對(duì)合理的水平。對(duì)工作難度大的部門設(shè)置較高的難度系數(shù)，工作內(nèi)容較為常規(guī)的部門設(shè)置較低的難度系數(shù)，以平衡工作的難易對(duì)考核分值的影響。

（四）處理好部門考核與員工考核的關(guān)系。員工績(jī)效是部門績(jī)效的組成部分，員工績(jī)效的實(shí)現(xiàn)對(duì)部門績(jī)效的完成有極大的促進(jìn)作用，但是一個(gè)部門的員工全部實(shí)現(xiàn)其績(jī)效并不能保證該部門的績(jī)效一定能完成。在那些對(duì)合作要求較高，甚至需要部門員工整體合作才能完成任務(wù)的部門中，如果部門績(jī)效考核的結(jié)果在員工績(jī)效考核中不能產(chǎn)生一定的影響，就會(huì)導(dǎo)致員工在工作中不重視部門的工作，久而久之，員工的部門榮譽(yù)感和集體責(zé)任感會(huì)消失。在員工績(jī)效與部門績(jī)效已經(jīng)結(jié)合的情況下，對(duì)員工績(jī)效最終評(píng)定的不公平會(huì)影響優(yōu)秀員工的積極性，讓員工感覺像回到“大鍋飯”的年代，從而對(duì)部門績(jī)效目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)造成困難。因此，正確處理員工績(jī)效和部門績(jī)效的結(jié)合問題、避免二者出現(xiàn)沖突極為關(guān)鍵。

四、結(jié)語(yǔ)

針對(duì)部門考核所面臨的問題，不斷推動(dòng)部門績(jī)效考核研究與探索，對(duì)如何評(píng)價(jià)部門績(jī)效、哪些因素對(duì)部門績(jī)效管理有利等問題進(jìn)行深入思考。在新的發(fā)展理念下，不斷探索和實(shí)踐，構(gòu)建科學(xué)的部門績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，堅(jiān)持正確的考核導(dǎo)向，必能使企業(yè)不斷提高經(jīng)濟(jì)效益和管理水平，提升價(jià)值創(chuàng)造能力和發(fā)展質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)活力、競(jìng)爭(zhēng)力、影響力的增強(qiáng)。