淺析中小企業(yè)HR從業(yè)者如何向事業(yè)合伙人轉(zhuǎn)變

蔣文才 杭州五洲醫(yī)療設(shè)備有限公司

管理大師彼得德魯克曾經(jīng)說過：“在21世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工是企業(yè)最大的債務(wù)，人力資源是企業(yè)最大的機(jī)會(huì)?！比绻髽I(yè)想要適應(yīng)快速變化的環(huán)境，則必須具有敏銳的環(huán)境洞察能力。這些能力必須具有良好的人力素質(zhì)和組織文化，也要有優(yōu)秀的規(guī)劃、實(shí)施和控制能力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不再來自擁有的實(shí)體資源，更重要的是掌握和使用無形資產(chǎn)——人力資源。因此，在瞬息萬變的環(huán)境中，人力資源管理將成為企業(yè)組織重要的生存之本。

人力資源管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要組成部分，一般可以分為人力資源規(guī)劃、招聘面試、人才培養(yǎng)、薪酬、績(jī)效和員工關(guān)系管理等幾個(gè)方面，涵蓋了員工由入職到離職的整個(gè)生命周期的管理和發(fā)展。作為人力資源從業(yè)者，我們?nèi)绾伟哑髽I(yè)的人才當(dāng)做資產(chǎn)來經(jīng)營(yíng)，把工作當(dāng)做事業(yè)來經(jīng)營(yíng)，如何實(shí)現(xiàn)從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人的轉(zhuǎn)變，本文將從目前人力資源管理者成長(zhǎng)路徑分析、人力資源從業(yè)者如何貼近業(yè)務(wù)發(fā)展、人力資源管理者轉(zhuǎn)型為事業(yè)合伙人可能遇到的障礙、如何從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)型為事業(yè)合伙人幾個(gè)方面來分別進(jìn)行闡述。

一、人力資源管理者成長(zhǎng)路徑分析

目前大部分基層人力資源管理者都不具備業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，其職業(yè)發(fā)展路徑一般是分兩條：一條為專業(yè)成長(zhǎng)路徑，從某一模塊入手，逐步從助理、專員、主管、經(jīng)理、總監(jiān)晉升；另一條為管理類發(fā)展路徑，從某一模塊逐步發(fā)展和接觸其他模塊，增加管理幅度，從而實(shí)現(xiàn)全模塊管理。

二、人力資源從業(yè)者怎樣來貼近業(yè)務(wù)發(fā)展

近年來，隨著人力資源管理邏輯和模型的不斷升級(jí)和演變，各類人力資源成長(zhǎng)路徑也不斷地被開辟出來，三支柱模型衍生出HRBP和COE、SSC等既有業(yè)務(wù)特色又有管理特點(diǎn)的人力資源管理崗位。

(一)HRBP為符合業(yè)務(wù)需要的客戶提供人力資源支持。作為人力資源部門和業(yè)務(wù)部門之間溝通的橋梁，HRBP是業(yè)務(wù)部門的人力資源管理者。

(二)HRSSC提供了服務(wù)平臺(tái)?；诠蚕矸?wù)的這一思路，HRSSC將采用現(xiàn)代化信息技術(shù)平臺(tái)來整合人力資源的相關(guān)流程，并且將企業(yè)不同地點(diǎn)或業(yè)務(wù)部的人力資源管理相關(guān)的基礎(chǔ)性、操作性行政工作進(jìn)行合并。

(三)HRCOE發(fā)揮專業(yè)人才的角色，人力資源根據(jù)本公司的整體戰(zhàn)略、策略、政策、機(jī)制的構(gòu)建，為公司人力資源領(lǐng)域或領(lǐng)域內(nèi)的細(xì)分項(xiàng)進(jìn)行整體方案設(shè)計(jì)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下為人力資源的發(fā)展和管理提供了很多具有建設(shè)性的方法和手段，但是大型互聯(lián)網(wǎng)公司和知名企業(yè)所需要的人力資源管理者數(shù)量畢竟有限，大部分人力資源從業(yè)者還所要接觸的還是中小企業(yè)，企業(yè)主對(duì)于業(yè)績(jī)、利潤(rùn)的重視度要優(yōu)先于對(duì)管理規(guī)范性和成熟度的需求。而人力資源從業(yè)者如果依舊走的是職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展路徑，就會(huì)導(dǎo)致各類人力資源管理工作無法深入推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)股東資產(chǎn)的增值保值，從而陷入“假大空”的惡性循環(huán)中，導(dǎo)致初級(jí)人力資源管理者們嚴(yán)重缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，具備強(qiáng)烈的可替代性。

三、人力資源管理者轉(zhuǎn)型為事業(yè)合伙人可能遇到的障礙

事業(yè)合伙人是事業(yè)的主人，是公司的持有者，是自己的打工者，他們把工作當(dāng)做自己的事情來做，具有強(qiáng)烈的自驅(qū)力和責(zé)任感，與公司共生共榮。然而，現(xiàn)實(shí)中大部分的人力資源管理者還不是事業(yè)合伙人，究其原因有以下幾點(diǎn)。

大部分公司老板對(duì)人力資源部門的定位還是成本中心而非利潤(rùn)中心，一般人力資源管理者都是外聘的職業(yè)經(jīng)理人，事業(yè)合伙人一般采用的是資產(chǎn)或者利潤(rùn)共享，員工是股份的持有者。然而，要讓企業(yè)所有者將公司資產(chǎn)分配給非利潤(rùn)的直接創(chuàng)造者，對(duì)于企業(yè)所有者是一種極大的信任考驗(yàn)。

(一)人力資源部的自我定位

人力資源部的大多數(shù)負(fù)責(zé)人將定位自己的部門為職能管理部門，而較少將自己定位為公司人力資源的經(jīng)營(yíng)者——通過對(duì)人的經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值最大化。

(二)人力資源管理者的自我定位

大部分人力資源從業(yè)者將自己定位為管理者或者執(zhí)行者，而不是服務(wù)提供者和事業(yè)經(jīng)營(yíng)者。極少人力資源從業(yè)者認(rèn)為自己的服務(wù)是需要收費(fèi)的，是能為公司產(chǎn)出可量化的業(yè)績(jī)的。

四、如何從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)型為事業(yè)合伙人

職業(yè)經(jīng)理人與事業(yè)合伙人的最大區(qū)別是：是否是資產(chǎn)的持有者。真正的事業(yè)合伙人除了具備持續(xù)奮斗的精神、追求卓越事業(yè)的信心、堅(jiān)定與公司共同成長(zhǎng)的信念之外，最重要的是要有劣后擔(dān)當(dāng)?shù)木?。吃苦在前、享樂在后，與公司建立背靠背的信任關(guān)系。那么，作為人力資源的從業(yè)者，如何從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)型為事業(yè)合伙人呢？

(一)有能力：專業(yè)基礎(chǔ)扎實(shí)

扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)是一切人力資源從業(yè)者的立身之本，人力資源要從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)型為事業(yè)合伙人，首先我們必須具備扎實(shí)的人力資源專業(yè)知識(shí)、優(yōu)秀的解決人力資源專業(yè)問題的能力。

(二)有意愿：與組織建立深度信任

當(dāng)我們具備的扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)并且能夠解決人力資源的各類疑難雜癥的時(shí)候，我們是否愿意把我們的專業(yè)知識(shí)貢獻(xiàn)給所在的平臺(tái)，取決于人力資源從業(yè)者是否與組織建立了深度的信任關(guān)系。一件事情能否成功，首先取決于我們是否具備成事之力，其次取決于我們是否具備成事之愿。因此，如果我們要成為事業(yè)合伙人，我們必須與組織建立背靠背的信任關(guān)系。當(dāng)然，要建立這樣的信任關(guān)系，需要組織也要為人力資源從業(yè)者提供可信任的平臺(tái)，在組織內(nèi)建立公平、公正、公開的組織氛圍，讓公司全體員工行為與公司的使命愿景保持高度一致。

(三)有支持：老板或者上級(jí)的認(rèn)可

人力資源從業(yè)者在組織內(nèi)的生存環(huán)境一般是由組織一把手創(chuàng)造，雖然人力資源從業(yè)者必須具備恪守從業(yè)者底線的職責(zé)，但是在不突破底線的前提下，我們要努力獲得老板和上級(jí)的認(rèn)可。只有這樣，我們才擁有了能夠讓自己大展拳腳的平臺(tái)。當(dāng)然，作為公司的一把手，對(duì)于優(yōu)秀的人力資源從業(yè)者，也應(yīng)該將其納入事業(yè)合伙人計(jì)劃中，為其提供合伙奮斗的平臺(tái)。

(四)有方法：貼近業(yè)務(wù)

在具備成為事業(yè)合伙人的能力、意愿和平臺(tái)之后，我們要在推行人力資源管理政策的時(shí)候，結(jié)合本公司的實(shí)際需求。這也就需要我們?cè)谌粘５墓ぷ髦校瑫r(shí)時(shí)刻刻具備一個(gè)HRBP的思維。三支柱模型中，HRBP是最具備業(yè)務(wù)視角的人力資源從業(yè)者。因此，不論是COE還是SSC，都要把自己當(dāng)成一個(gè)小個(gè)體的HRBP，COE是老版的HRBP，SSC是HRBP的HRBP，是前端的服務(wù)支持者。只有所有人人力資源從業(yè)者都能具備業(yè)務(wù)思維，人力資源的政策和制度以及管理方式才能更為落地，有效推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

(五)有毅力：持續(xù)奮斗

時(shí)代需要堅(jiān)持不懈的奮斗者，習(xí)主席告訴我們：幸福都是奮斗出來的。我們必須以事業(yè)合伙人的要求來要求自己，不斷持續(xù)為自己的事業(yè)奮斗，拒絕半途而廢，拒絕成為平庸者。

(六)有格局：劣后擔(dān)當(dāng)

作為事業(yè)的擁有者，人力資源事業(yè)合伙人不僅要具備強(qiáng)烈的成就導(dǎo)向，在和公司共同取得了偉大成就之后，要時(shí)刻保持謙遜，延遲滿足；而當(dāng)事業(yè)陷入危難之際，要時(shí)刻沖鋒在前。事業(yè)合伙人要有大格局，劣后擔(dān)當(dāng)。我們相信，隨著時(shí)代的不斷快速發(fā)展，會(huì)有源源不斷的人力資源從業(yè)者來挑戰(zhàn)自我，成為公司騰飛的助推器，成為CEO的左右臂，成為事業(yè)的合伙人。用自己優(yōu)秀的專業(yè)素養(yǎng)，奮斗出屬于人力資源的一片天地。■