城軌運營企業(yè)人力資源管理轉型思考

王奕文 西安市軌道交通集團有限公司運營分公司

一、引言

城市軌道交通運營企業(yè)(以下簡稱“城軌運營企業(yè)”)的業(yè)務規(guī)模與體量大，生產(chǎn)系統(tǒng)較為龐雜，人員擴充速度快，在人力資源管理方面一向有著較高要求。持續(xù)完善分公司人力資源管理體系，打造現(xiàn)代化、專業(yè)化、專注化的運營人力資源管理模式成為重要思考與落實命題。

戴維·尤里奇在《Human Resource Champion》中對HR在新型管理模式下的角色定位進行了理論創(chuàng)新與系統(tǒng)闡述，提出人力資源“三支柱”模型，主要包括人力資源業(yè)務伙伴(HR Business Partner)、人力資源專家中心(HR Center of Excellence)和人力資源共享服務中心(HR Shared Service Center)。

HRBP主要以企業(yè)業(yè)務為導向，深入挖掘內(nèi)部客戶需求，為業(yè)務部門提供咨詢服務和解決方案，確保人力資源工作更加貼近業(yè)務需要；HRCOE扮演開創(chuàng)者和咨詢者兩大角色，由資深人力資源管理專家組成，負責制度政策創(chuàng)新與制定、業(yè)務流程設計與優(yōu)化、方案標準推廣與解答；HRSSC主要利用信息化平臺實現(xiàn)傳統(tǒng)人力資源日常事務性工作的處理，并為企業(yè)員工提供咨詢服務，具有辦公信息化、服務標準化、流轉簡潔化、管理高效化等特點。

據(jù)統(tǒng)計顯示，我國約有100余家企業(yè)實施了人力資源“三支柱”模型管理；多集中于金融、互聯(lián)網(wǎng)、電子科技等行業(yè)，且以外資企業(yè)、私營企業(yè)等為主；在地域分布上，主要集中于北京、上海、廣州等大型城市及部分沿海城市。雖有部分較為成熟的案例，但個別企業(yè)在轉型過程中仍存在各類問題，如忽視“三支柱”整體性，導致工作效率低、作用不明顯；三大部分職責劃分不明確，導致疲于應對日常事務工作的尷尬局面。

縱觀以上，城軌運營企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新與“三支柱”模型推廣，勢必會面臨更大的挑戰(zhàn)。

二、城軌運營企業(yè)人力資源管理模式現(xiàn)狀分析

分析部分新興發(fā)展城軌企業(yè)組織架構與管理運作狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)整體情況良好。但受制于體系搭建、層級設置、人員隊伍建設等，仍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：

(一)受制于管理層級較多的原因，造成各項管理決策在傳遞與執(zhí)行時出現(xiàn)“漏斗效應”與“偏離效應”；且組織靈活性低，管理決策層力度削弱，人力管理成本較高。

(二)公司層面給予下級機構一定的管理職權，初步培養(yǎng)了人力管理意識與能力。但在權限劃分清晰度、授權管理效度上偏低，各級管理無法完全呈現(xiàn)理想狀態(tài)下的“三支柱”角色作用。

(三)基于部分業(yè)務運行狀態(tài)，各項業(yè)務存在審批節(jié)點多、流轉速率低的情況，對日常工作開展、員工職能管理與服務等均造成了一定的影響與困難。另外，較多的審批流轉環(huán)節(jié)，容易使員工產(chǎn)生依賴等靠心理，無法有效提升規(guī)范監(jiān)督與風險把控能力。

(四)結合人員隊伍分析情況，各級人力管理人員以完成日常基礎性業(yè)務工作為主要目標，在業(yè)務提升、創(chuàng)新思考、研究實踐、互通學習等方面的自驅(qū)力與能動力較低，有待進一步提升人員主動擔當與作為的思想意識、業(yè)務能力與綜合素養(yǎng)。

(五)管理智能化、集約化水平不足。基于招聘調(diào)配、薪酬福利、信息檔案、員工關系等各模塊工作存在大量重復性事務工作，現(xiàn)階段下基本依賴“人”完成，分散了各級人力管理人員在政策研究、戰(zhàn)略制定、業(yè)務分解執(zhí)行等方面的時間與精力。應著力考慮建立機構化的“服務中心”與智能化的服務平臺，全力提升人力基礎服務效能。

三、城軌運營企業(yè)“三支柱”模型轉型策略分析

城軌運營企業(yè)實現(xiàn)人力資源管理模式轉型并非一蹴而就，從組織結構調(diào)整到工作流程再造，再到HR能力提升，需要全盤考慮、系統(tǒng)設計，有計劃、有步驟地推廣，唯有選對時機、明確目標、充分準備、逐步推進，方會取得轉型的成功。

(一)轉型初期——需求分析、基礎建立

首先，城軌運營企業(yè)必須對企業(yè)管理現(xiàn)狀進行評估，分析人力資源管理轉型對于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務運作的支撐作用、對企業(yè)核心價值提升的促進作用，明確“三支柱”模型適用性。其次，人力資源管理模式的變革轉型必須向企業(yè)各級管理者灌輸理念，取得其重視與支持，以確保轉型工作的順利有序開展。再次，在小范圍內(nèi)進行試點，針對試點情況及時根據(jù)企業(yè)實際靈活變通、持續(xù)優(yōu)化。最后，通過編制《企業(yè)HR工作指導手冊》，建立健全人力管理人員培養(yǎng)開發(fā)體系，探索“學+考”模式，激活人員自驅(qū)成長力，全面考察相關人員業(yè)務能力與專業(yè)知識運用能力，提升人力資源管理隊伍意識形態(tài)、專業(yè)技能和綜合素質(zhì)。

(二)轉型中期——全面推進、強化管理

一是深入推進組織架構調(diào)整，以資源合理配置、層級合理設置、權責適度分解、業(yè)務流程專精優(yōu)化為原則，將前后臺進行分離，設置運營、維修、線網(wǎng)控制等單元。二是加快人力資源部向HRCOE人力資源專家中心角色轉變，主要負責政策制度完善創(chuàng)新、業(yè)務流程優(yōu)化再造、標準方案推廣答疑、人事專員專業(yè)培養(yǎng)、決策把控風險控制等，偏向于后臺管理；各業(yè)務單元內(nèi)部結合自身發(fā)展狀況、管理特點等獨立進行符合業(yè)務需要的人力資源管理工作，將屬地化與專業(yè)化相結合，形成特色化HRBP管理模式。三是建立健全三項管理機制。第一，通過日常檢查、階段抽查、專項督查等多形式開展橫、縱向業(yè)務督導工作，以督導提促機制提升工作規(guī)范性、標準性，發(fā)揮其導向作用。第二，通過一線宣貫、調(diào)研走訪、專題交流、制度驗證等方式，對戰(zhàn)略方向同一性、日常管理效能性、規(guī)章制度適用性等進行充分了解與驗證，對后續(xù)調(diào)整與完善提供參考。第三，倡導創(chuàng)先爭優(yōu)的良好作風，樹立先進典型，結合人力管理工作實際開展情況，對具備開發(fā)潛力，業(yè)務能力突出，日常工作優(yōu)秀等良好表現(xiàn)的各級人力管理人員，給予評優(yōu)評先、重點培養(yǎng)、推優(yōu)輪訓、崗位優(yōu)先推薦等有效激勵手段。第四，加快人力資源管理信息化建設步伐，建設人力資源信息管理系統(tǒng)、薪酬福利核算系統(tǒng)、培訓管理系統(tǒng)等諸多數(shù)據(jù)管理平臺，助力完成人才測評、績效管理、薪酬福利、技能培訓等各項日常工作，形成HRSSC人力資源共享服務中心雛形。

(三)轉型后期——提升價值、聚焦領先

第一，逐步分離人力資源管理相關職能，初步建立HRBP、HRCOE及HRSSC的角色，厘清各部分的工作職責與要求，建立配套政策與制度，在管理機制方面給予良好的環(huán)境與保障。對各業(yè)務單元的行政事務性工作進行集約式獨立管理，逐步建立人力資源共享服務中心。同時借助智能手段助推工作效能提升，建設人力智慧平臺、自助服務終端等，實現(xiàn)業(yè)務線上流轉與自動辦理。第二，不斷強化“三支柱”團隊配置，提高人員專業(yè)素質(zhì)，營造基于“服務為導向”的企業(yè)文化。倡導主動服務、相互學習的組織氛圍，嚴格挑選能勝任工作的人力資源管理者，進行專業(yè)培訓，使人才資本不斷積累和迭代，逐漸形成一支專業(yè)素質(zhì)強、綜合能力突出，且具備戰(zhàn)略思考、領導變革能力的高水準工作團隊。第三，結合大數(shù)據(jù)技術，強化人力資源管理職能的數(shù)字化建設。融合人力資源業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)、員工行為數(shù)據(jù)、業(yè)務內(nèi)部運營數(shù)據(jù)等，構建人力資源主題的大數(shù)據(jù)倉庫，建立全面、快速探索數(shù)據(jù)價值的數(shù)據(jù)分析體系。以場景化分析模型、核心業(yè)務管理指標等了解人力管理現(xiàn)狀，為組織提供覆蓋各管理模塊的定制化決策意見。第四，隨著人力資源管理模式轉型進程的深入，進一步關注轉型給企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所帶來的益處，評估成本與收益間的關系，通過流程整合、系統(tǒng)集成實現(xiàn)效率提升、效能展現(xiàn)，達到業(yè)務“速贏”與夯實“基礎”的目的。

四、城軌運營企業(yè)“三支柱”模型轉型中的問題及保障措施

城軌運營企業(yè)在以權力導向的傳統(tǒng)人力資源管理模式向業(yè)務導向的“三支柱”模型人力資源管理模式的轉型過程中，可能會出現(xiàn)的問題及困難主要集中在以下幾方面。

(一)轉型必要條件不具備

一方面，企業(yè)進行轉型必須具備相應的企業(yè)環(huán)境，如原有的人力資源管理基礎工作是否規(guī)范、扎實，能夠支持企業(yè)順利轉型等；另一方面，企業(yè)能否成功轉型也取決于管理者的支持程度，各業(yè)務部門的配合程度，企業(yè)財力、物力、人力的保障程度等。因此，在進行人力資源管理模式轉型前應充分進行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境評估、組織支持程度預判、轉型變革項目宣傳動員等。

(二)轉型準備工作不充分

一是部分企業(yè)缺乏對于引入“三支柱”模型的可行性和適用性分析，導致轉型過程中困難不斷、收效甚微；二是在建立“三支柱”管理體系過程中，注重皮毛、缺少實質(zhì)，致使轉型無法成功。人力資源管理模式轉型必須結合實際、因地制宜，系統(tǒng)、全面地對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、管理經(jīng)營現(xiàn)狀、盈利模式特點、未來企業(yè)使命等進行梳理總結，除進行部門結構與職位的搭建外，還需注重機制、制度、流程、職責要求等的設計與優(yōu)化，杜絕盲目跟風、形式主義。

(三)轉型保障措施不全面

首先，已建立的“三支柱”模型中各部分應進行清晰的角色定位和權責劃分，通力合作、協(xié)調(diào)分工，以達到預期的效果與目的；其次，在實際過程中，注重對于信息化技術、移動互聯(lián)平臺的廣泛、靈活應用，幫助人力資源管理人員從繁雜的日常事務性工作中脫離，充分發(fā)揮“戰(zhàn)略伙伴”“變革推動者”的作用；最后，注重人才的挖掘與培養(yǎng)，從專業(yè)素養(yǎng)、知識儲備、業(yè)務水平、綜合素質(zhì)等多維度進行人員考察，從而選拔、組建高素質(zhì)、高水平、高效能人力資源管理團隊，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供不竭動力。

(四)人員流失情況嚴重

關于人員流失情況方面，主要體現(xiàn)在以下兩點，具體為：其一，城市軌道交通崗位并不具備良好的社會通用性。從當前情況來看，人才需求市場化還沒有全面形成，城市軌道交通企業(yè)有著非常強的區(qū)域性特點。相關員工與區(qū)域內(nèi)流動性比較低，通常會隨著新建城市項目運營表現(xiàn)出單項成批流動的情況。其二，少數(shù)城市的軌道交通企業(yè)缺少員工企業(yè)規(guī)劃引導以及晉升機制，與之相關的激勵機制也不明顯，就此引發(fā)人才頻繁流失。要想解決該項問題。需要創(chuàng)建一個公平的員工晉升制度，具體做法為：

第一，公開選聘。創(chuàng)建公開的選聘制度為保證公平競爭的重要舉措。創(chuàng)建晉升制度除卻要解決，怎樣晉升以及如何公平的問題之外，也必須將人力資源可持續(xù)發(fā)展。針對于公司發(fā)展的必要性予以重視。良好的晉升制度不但可以實現(xiàn)員工之間的公平，其也有利于企業(yè)自身發(fā)展。

第二，創(chuàng)建公平晉升制度。具體必須結合行業(yè)特征工作需要以及技術規(guī)范等等，制定出固定化職務經(jīng)歷表。摒棄以往論資排輩、要求資歷的做法。經(jīng)過規(guī)范職務晉升縱向渠道，能夠令真正的人才盡快得到平穩(wěn)晉升。同時也可以讓晉升的人比較好的適應新角色。此法能夠在真正意義上做到提拔有用人才，帶動一群人。此外，值得說明的是，經(jīng)過公開選聘以及同職務交流等等方案，可以在根本上拓展晉升橫向通道。令選聘上來的每個人符合晉升要求，在符合應聘條件的情況下脫穎而出。

第三，創(chuàng)建公開化晉升制度。相關制度的制定必須要以“安全逐級負責、技術專項負責以及行政主管負責”的原則下實施。企業(yè)人力資源管理部門全程參與，在真正意義上創(chuàng)建全方位立體化企業(yè)內(nèi)部人力資源發(fā)展模式。

(五)員工薪酬不合理

其主要體現(xiàn)在下述兩大方面，具體為：第一，員工收入增長緩慢。城市軌道交通企業(yè)有著公益的屬性。面對當前票價未能實現(xiàn)完全市場化的客觀事實，很難令企業(yè)收入來源完全市場化。這種情況直接決定了其難以憑借企業(yè)的自身能力滿足所有員工收入合理增長需求。城市軌道交通生產(chǎn)人員技能相對單一，這些人將更大希望寄予企業(yè)自身發(fā)展以及勞資談判解決相關問題。第二，薪酬結構不甚合理。有少數(shù)企業(yè)過于強調(diào)等級、職稱以及學歷等重要性，弱化了工作績效、工作崗位、工作量的權重，沒有實現(xiàn)同工同酬制度。無法經(jīng)過科學薪酬手段拉開不同貢獻以及不同崗位收入差距。要想解決該項問題，應當創(chuàng)立公開的薪酬制度，全面強化員工對于自身工作積極性。薪酬公開可以科學的利用收入差距帶動員工勞動積極性。與此同時，也要公開薪酬制度，進而推進管理水平提升。此外，公開薪酬制度也能夠創(chuàng)建和諧的勞資關系。

五、結語

在城市軌道交通大力建設、快速發(fā)展的浪潮下，伴隨著共享經(jīng)濟的推動，城軌運營企業(yè)轉型升級勢在必行。對人力資源部門職能進一步深化改革，工作重心從事務性服務職能向顧問、咨詢、設計職能轉變，成為人力資源部門為企業(yè)注入新活力、助力企業(yè)未來發(fā)展的重要途徑。積極迎接新挑戰(zhàn)、探索新領域，不斷提升人力資源管理定位，實現(xiàn)人力資管理價值，使人力資源管理成為企業(yè)價值鏈上的重要環(huán)節(jié)，將是現(xiàn)今城軌運營企業(yè)管理人員及人力資源管理者共同面對的重要命題與使命。■