中小企業全面預算管理存在的問題及對策

張攀杰

(南京財經大學，江蘇 南京210023)

預算最開始出現在英國，運用于政府部門，用來控制政府開支。19世紀末，在美國出現一些企業，如美國通用汽車公司，他們首先將預算運用于廣告費用上，用來限制支出。之后將預算管理作為一種管理方式運用到企業，并從西方國家傳入中國，在這一百多年的時間內，預算管理迅速發展，從萌芽階段走向成熟。隨著市場競爭的日益激烈，全面預算的作用日益顯著，全面預算在企業中得到快速發展，從只有小部分企業使用到絕大多數企業使用，從無章可循到指導意見、應用指引的頒布。

全面預算是指企業為實現未來一定時期的經營目標，以貨幣和其他數量形式反映的各項目標行動計劃與相應措施的具體數量說明。全面預算管理是企業對未來整體經營戰略與規劃的總體計劃安排，是一種非常重要的管理手段。全面預算管理能夠幫助企業提升管理水平，增強核心競爭力，并在復雜多變的經濟環境下，幫助企業適應經濟新常態。而中小企業具有規模小、部門精簡、經營靈活的特點，全面預算管理能夠明確各部門的責任，增強企業凝聚力，加強部門之間的溝通與協調，減少矛盾的產生，并有效化解已產生的矛盾，使各部門都以企業的戰略目標為導向，共同努力控制成本支出，實現企業利潤最大化。

一、全面預算相關理論

(一)全面預算管理的含義

全面預算是指企業對一定時期的經營活動、投資活動、籌資活動和重大事項等做出的預算安排。全面預算管理是指圍繞企業預算而展開的一系列管理活動，包括預算編制、預算執行、預算調控、預算考評等多個方面。它是一項重要的管理方式，能幫助管理者進行規劃、調控和業績評價。在實施全面預算管理的過程中，企業的戰略經營目標得到明確的量化，管理制度得到規范，各責任中心的責任得到落實，考核依據也得到明確。不同于單純的財務管理，只牽涉財務部門，全面預算管理包含企業的各個部分，涉及各個部門，從銷售到生產，從人事到財務。全面預算的全面體現在三個方面：全員參與、全方位、全過程。全員參與是指在預算的制定過程要讓每位基層人員都參與，執行時把責任分解到每位員工的工作中，使每位員工都具有全面預算管理的相關知識和成本效益的意識。這也使其他部門的員工了解預算管理不僅是財務部門的事，而是整個公司的事，從而在進行工作時，能夠相互配合，相互協調。全方位是指全面預算不僅涉及企業的財務預算，還包括銷售預算、生產預算、成本預算、費用預算、資本預算等。現代企業在制定預算時，不僅要考慮企業的日常經營活動，還要考慮企業的投資與資本運營活動，不僅關注提高收入和控制成本，還要關注市場需求和資源、人工、動力等的協調與配置。全過程是指預算不僅僅是個形式，只停留在編制與匯總層面，僅限目標的下達，而是要貫徹落實到執行、調控、評價、激勵等各個層面。對企業的日常經營活動產生指導作用，通過預算的預警功能，發現并解決預算過程中產生的問題，通過預算的考核與激勵功能，保證預算的順利完成。

(二)全面預算管理的意義

正如美國著名管理學家戴維·奧利所說：“全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。”全面預算管理的作用主要表現在以下四方面：①規劃作用：即以企業的經營戰略為導向，經營目標為標準。進一步明確各部門、各項目的具體任務。②溝通與協調作用：在預算管理執行過程中，加強企業各部門乃至全體員工的溝通協調，提高團隊合作能力，增強企業凝聚力。③監督作用：在預算執行過程中及時有效地進行監督，可有效提高全體員工節約盈利的意識，從而起到降低費用作用。④績效評估作用：建立和完善預算考核制度，將考核結果直接和負責人員的利益相關聯，有效提高員工責任意識，有助于實現企業經營目標。

全面預算管理是以企業戰略為總指揮，在經營過程中有效管理企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營狀況等體系的機制，從而有效地實現對公司未來的經營活動、財務活動、投資籌資活動、重大決策等的情況進行預期，對管理行為進行控制，也可以隨時監測公司的營運狀況，發現問題并提出有效的解決方案。同時，全面預算管理能夠促進企業內部有效溝通和責任確定，為關鍵績效標準的評估和調整提供了平臺。

二、中小企業全面預算管理存在的問題

(一)預算的編制沒有全員參與

中小企業在編制預算的過程中，沒有發動全體員工參與預算的編制執行工作，預算編制只在高層管理者和董事會之間進行，是管理層與財務部門的工作。普通員工對于預算的感覺是，預算管理是管理層的事，和自己沒有關系，自己沒有權利參與預算的制定與執行。企業的各部門之間沒有交流與溝通，只有管理層編制的預算具有很大的盲從性和主觀性。沒有考慮公司的實際狀況，不能發揮全面預算合理配置資源的作用。

(二)沒有專門管理預算的機構和部門

中小企業的特點就是公司規模較小，沒有專門制定和控制預算的部門，一般由財務部門代替，但全面預算不僅僅是財務預算，它是以銷售預算為起點的一系列成本預算、費用預算、收入預算，最后可以預算得到企業的利潤，不僅以貨幣為計量單位，還會以實物作為計量方式。如果在制定預算時沒有具體落實到相關部門進行編制，就會減弱預算的合理性和對具體業務的指導作用，導致全面預算的責、權、利不匹配，進而會影響后續的預算調控、預算監督、預算考評工作。

(三)預算編制沒有充分考慮各因素影響

1.外部影響因素

編制預算時，不能僅依據高層管理者對未來形勢的個人預判，要結合公司具體情形，考慮市場多方面因素變化給企業帶來的風險。部分中小企業對預算的編制簡單粗糙、不嚴謹，只是基于以往年度的數據，沒有很好應對新的變化，沒有充分考慮各種因素，如外部環境中的經濟形勢、稅收政策、行業發展、企業面臨的機遇和風險等因素。

2.內部影響因素

編制預算時除了要考慮內部因素中的企業資源與生產能力、研發創新技術進度、企業穩定性之外，還要將信息系統的運用考慮其中。

(四)實際執行過程預算被拋在腦后

企業在實際的經營活動中，并沒有密切貼緊預算方案，有的部門甚至將預算當作擺設，編制預算時聲勢浩大，編制完成后仿佛大功告成，執行像走過場。有些員工以領導的緊急安排為借口，工作內容有時甚至與預算沒有關聯，導致預算與實際執行的脫節，導致預算執行的不準確。全面預算執行中的關鍵就是要在預算實施過程中對預算進行調整和控制，進而對資金進行控制，完成經營業務，達到管理的目的。如果預算發生了偏差而沒有做出調整，將會助長濫用資金的現象，放縱執行者隨意的態度。對于發生的偏差，要及時分析原因，找到問題根源，是預算制定缺乏靈活性導致，還是預算執行不夠嚴格，或者是財務部門審核把關松懈。

(五)預算考核規則不明確

預算想要持久保持活力和效力，就要制定清晰明確的預算考核規則，企業不僅要重視預算的編制和執行，還要重視對預算執行結果的考核，細致考核的準備工作，制定詳盡且操作性強的考核方案。員工只有在明確規則制度的情況下，做事才有依據，才能產生激勵的效果。沒有明確的考核規則或制度，預算管理對員工不能起到激勵的作用。如中小企業沒有對預算的執行結果進評分評級，對完成情況超額達標的員工沒有進行明確獎勵，對完成情況沒有達到標準的員工沒有進行追責和懲罰。這種沒有與員工實際利益相關聯的管理方式容易導致員工對預算的不重視，對工作的責任意識淡薄。

三、中小企業全面預算管理的對策建議

(一)設置專門的全面預算小組

對于中小企業來說，雖然在規模和資金方面無法與大企業相比，但是在規范管理方面，要向大企業看齊。因此，中小企業不能以自身規模小為借口在管理上不按照規范去執行，甚至簡化程序或變通實施。中小企業應該成立預算管理委員會，或者專門的預算編制小組，打牢和加強全面預算管理的組織基礎，預算小組中不僅要有總經理、財務經理等核心人物，還要包含生產部門、銷售部門等關鍵部門的員工。在編制預算的過程中，預算編制小組的作用不是全權負責預算的編制，而是協助各部門結合自身情況制定出預算，再結合財務部門編制的財務預算進行匯總，編制出年度預算報表，各部門對其編制預算的真實性和全面性負責。預算委員會或預算小組負責對預算進行審核，批準資金預算、業務預算。在審核過程中，預算管理委員會或預算小組可以多召開會議和職工進行交流，吸取不同的意見和建議，經過討論后對預算編制中不合理的部分做出調整和改進。在預算委員會的領導下，各部門職權分明，各司其職，能夠充分調動全體員工參與預算的積極性。

(二)改進預算編制的方法

大多數中小企業的預算是董事會拍板決定的，預算基本上是管理層根據公司未來戰略，給每個部門制定具體發展目標，而各責任部門并沒有參與預算的編制工作，只能被動地接受上層下達的預算任務。由于管理層對各部門的實際情況缺乏細致了解，只能以往年數據為依據做出預測，這就會導致預算與實際情況偏離的現象。為了保證預算編制工作的合理性，中小企業應該實行上下結合，分級編制，逐級匯總的編制方法。上下結合式結合了自上而下和自下而上兩式之長，它既可以保證高層領導從企業整體出發，有利于企業戰略目標的實現，避免了自下而上制定預算時各責任部門會有“完成任務”的想法，導致其預算數據帶有一定短期效應。同時預算數據又來自基層部門，實現了全員參與，數據真實可靠，貼合實際。

(三)提高員工對預算的重視程度和責任感

在領導階層重視全面預算管理的前提下，要想發揮全面預算的作用，就要從根本上解決問題，即員工對全面預算的認識問題。最重要的是思想認識問題，要切實提高思想認識，充分認識全面預算是企業資金收支管理的一個重要管理工具。在中小企業中，并非所有員工都對全面預算管理知識有所了解，所以企業要對全體員工進行預算管理知識的普及，對員工進行教育和培訓，讓員工從學習中認識到全面預算管理的重要性。只有思想認識到位，才能指揮行動，付諸行動，組織實施全面預算管理才能得到保證。

(四)制定全面完善的考核制度并嚴格落實

績效考評是全面預算管理中的一個重要環節，考評的關鍵就是有完善的考核制度，設定科學合理的預算目標和考核指標，盡量周密細致，并具有可操作性，使考核有法可依。確定的考核制度會使考核明確化、規范化，也能夠得到員工的認可。執行時嚴格按照制度要求的流程，體現公開、公平、公正的原則，讓員工信服。制定規則時注意考核部門與執行部門要相互獨立，不能自我評價。實際進行考核時，要嚴格落實，不能走過場，對有關項目負責人進行績效評價。

(五)全面預算編制結合戰略目標

預算的編制要以戰略目標為基礎，編制的全面預算是否符合企業發展戰略規劃非常重要。所以把預算作為企業管理工具時，要注意預算目標設定的科學合理性。而戰略中涵蓋了企業在未來發展中的方針和政策，是企業想要長久在市場中占有一席之地的關鍵。企業若僅以利潤為考核指標，難免會出現一些短視行為，不利于企業的長期發展，所以編制預算時，要緊密結合戰略，不能僅依靠以往年度的經營狀況，直接進行百分比的增加，而是要以戰略為導向，緊緊圍繞企業的發展戰略規劃，并且詳細調查了解企業的資金情況、生產能力、人力資源等情況。

四、結束語

全面預算管理在我國中小企業中雖然沒有得到規范的實施，但全面預算管理已成為國內外企業廣泛推廣的現代化管理方法。中小企業必須認真分析全面預算管理過程中存在的問題，企業領導要給予高度重視，并大力支持，各部門要相互配合，為全面預算的順利進行提供保障。全面預算管理的過程包括預算編制、預算執行、預算考核，其間還穿插著預算的分析和調整，每個階段都有不同的問題要解決，是一個復雜的體系。各中小企業要結合自身實際情況，具體問題具體分析，采取相應措施，才能使全面預算管理落實到位，在不斷改進和落實的過程中，將全面預算管理的理念深入人心，穩步促進企業的持續發展，達成企業的經營管理的目標。