財務共享在房地產行業的應用

陳 璇

(湖南工業大學，湖南株洲412000)

一、財務共享中心概述

企業財務共享中心的建立是基于處理財務事物為前提，目的是將企業標準化、重復化、流程化的財務工作集中處理，實現公司整體運營成本下降、財務處理效率上升的一種科學、專業的財務管理模式。通過專業能力強、經驗充足的財務人員對資金、報表等匯總管理，可以對每個分支機構或是企業整體財務的會計業務進行調整和把控，也使相關工作人員數量大大降低，提高企業財務工作效率。

二、房地產企業財務管理現狀

(一)集團公司難于監管子公司、項目公司

由于市場在不斷擴大，有越來越多的房地產企業實施擴張戰略，子公司、項目公司遍布全國。集團總部下達的政策指導至少要經過3～4層傳遞下達至地區公司和項目公司。子公司和項目公司存在很強的地域性且都有自己獨立的財務部門，自主性較強。集團的各項財務制度無法在所有子公司和項目公司得到有效執行，導致財務核算流程和賬務處理過程有不同程度的差異性和隨意性，財務數據的真實性、可靠性有待考量，因此會計信息質量不高。集團公司財務無法及時獲得子公司和項目公司真實的經營情況。

(二)企業集團經營多元化、項目資金不集中

目前國內很多大型房地產企業經營多元化，比如：酒店、購物大廈、餐飲行業、商業辦公等。這些經營項目都有各自的多個賬戶，大量資金滯留在項目中。特別是2020年新冠肺炎疫情原因對市場所有行業都有不同程度的沖擊，這些資金對于集團總部來說利用率更加低，多元化產生的效益很難流動到集團總部中。這樣不僅造成多個賬戶處理效率低下，也使得項目資金沒有得到很好的流動。另外，房地產企業大都采用屬地結算方式，實行預售資金監管制度，所以下屬企業都有多個賬戶，大量資金很難流動到總部調配，利用率低。

(三)財務人員成本高、管理水平低下

企業傳統財務經營模式下，大型房地產企業的子公司和項目公司多，對財務人員數量上有很大的需求，且傳統模式下有些崗位存在一職多人的情況，這會給企業帶來很大的人力成本。很多經驗不足或專業能力不夠的財務人員很快晉升到主管、經理等職位。這些財務人員風險意識不夠，行業判斷能力不足，審核不嚴密，無法充分發揮與職位相襯的職能。使得項目公司的財管水平低，企業經營效率不高。

(四)企業內部財務制度不健全

我國現在很多房地產企業更為注重的是開發新區域、發現新商機。對內部財務制度特別是所屬公司與集團公司的財務鏈沒有很大的重視，或者即使有一些簡單的財務制度，也沒有得到貫徹執行，這對房地產企業的運轉是個很大的威脅。不健全的財務體制，會造成資金管理不當、公司財務不透明、會計信息質量不高。此外，對于所屬公司與總公司之間的財務鏈管理和建立尤為薄弱。所屬公司的財務明細、報表、審批如何安全、有效、全面地反映給總公司是很多房地產企業沒有注意的地方。這樣一來，財務責權不明的現象就十分常見。

(五)稅務風險日益增加

房地產行業綜合稅負高于其他行業，因此企業對稅務的整體規劃顯得尤為重要。在營改增之后，房地產需要對發票進行認證，這些在傳統財務管理中都需要人力去做，這不僅增加稅務的人力成本，同時也增大了錯誤率。同時，由于房地產企業地域性強的特點，每個地方的稅務政策不一樣，在進行地域性的稅務總結審批時，需要耗費大量的人力物力資源調查了解地方稅務政策，以保證子公司稅務數據的可靠性。在傳統財務管理下，審批申報需要層層領導簽字，耗費時間，中途政策或相關規定有變動也無法及時更新，這些都將導致房地產企業稅務風險的增加。

三、房地產企業建立財務共享中心的收益

(一)降低房地產企業人力成本

房地產企業的主要財務工作大致可以分為：收款、付款、資金管理及核算管理。在傳統財務管理模式下，每個工作環節配有夠量甚至是超量的財務人員，其溝通效率偏低，成本管理過高，很容易因個人問題導致標準不統一、數據誤差、不精準等問題。財務共享中心的建立可以將一些在收款和小額支付款之外的其他財務業務實行統一的標準、流程。由統一高度專業的財務人員統籌管理，所有子公司與項目公司按照統一的標準化流程業務操作。以前需要多個財務人員完成一項工作，現在只要一個財務人員就可以完成。這樣不僅大大減少了人為失誤風險，同時也提高了工作效率，集團總部也能實時監管分支單位的財務狀況。

(二)提高財務核算工作獨立性

在傳統財管模式下，財務工作人員需要兼備房地產企業和財務管理兩方面的知識以應對房地產企業財務管理錯綜復雜等特點。不然相關人員無法在其工作進程中有效應對存在的各種委托與實操問題。在財務共享中心下，財會人員只需要按照系統既定的制度進行審核檢查，做到單獨行使職權。并且財務共享中心的建立使企業財務信息變得透明、公開，因此財務人員可以更加專注于財務專業方面從而開展更為精準的核算和綜合處理。這樣一來即可保證每一筆審核業務的客觀性，提高財務信息的安全性、有效性。

(三)降低房地產企業稅務風險

大型房地產存在的地域問題使得共享中心工作人員需要全面掌握各地的稅收政策。在傳統模式下，各地域的稅收政策不一樣，集團總部可能因為不夠了解地域稅收差別會導致所屬企業中間偷利，增加企業稅務風險。財務共享中心建立以后，線上業財稅一體化系統，將各地稅務政策納入系統，全部票據通過系統篩選審批，下屬公司上傳的稅務票據經過一體化系統進行審查，將有錯誤的票據篩選出來，再由共享中心的財務人員進行更改和溝通。這樣按照統一的規定流程，不僅減少了審批時間，為企業稅務減少了人為和系統風險。

(四)貫徹實施房地產企業財務管理制度

房地產企業規模不斷壯大，企業應當注重管控和決策。但事實上，很多企業將大部分的精力放在交易處理上，這種現象的背后正是因為企業的財務管理制度鏈沒有得到有效執行。財務共享中心建立后，所有流程、規則、模板、條例都通過線上進行。從總共享中心到區域共享中心至各項目公司，同一業務類型的財務管理制度統一之后，財務管理效率大大提升，減少人為風險。這樣一來，將財務管理制度從各子公司抽離出來統一管理，減少財務人員之間的溝通成本，企業的財務管理制度也能通過線上下達各個子公司及時有效執行。

(五)崗位精細化管理

傳統財務管理模式下，一般房地產企業有三種財務管理職能：與核算成本、預算綁定一起的業務類；與資金、稅務籌劃等相連的財務類；與報銷、費用、報表相連的交易處理類。財務共享的建立將這三種崗位職能重新劃分，將原本重復性高的工作內容和流程拆分，使崗位內容更單一，讓財務工作人員能夠有更多的時間處理決策方面的事情。財務共享帶來的崗位精細化讓每個人的工作都成為企業財務鏈裝配線的一個小環節，將企業處理財務事務變得嚴謹化、條理化。

(六)為管理者提供更好的決策支持

財務共享中心經過流程再造，不僅是為了節約成本，最終是為了能夠讓管理者將重心放在決策支持上。通過對子公司各產品部門進行數據分析，財務人員和管理人員能夠發現子公司和項目公司運營薄弱的環節，從而改進業務流程等；總共享中心對各區共享中心的數據做總結歸納，可以明白哪些項目對公司的收益有多大，是否要調整企業戰略等。提供數據支撐，更好地為企業管理者提供決策信息。

四、房地產企業建設財務共享中心的要點

(一)財務框架升級，實現共享統一化

建設財務共享中心勢必會對原有企業構架有所影響，企業應根據自己的財務框架，對財務層級和所屬企業的財務框架進行調整。企業共享中心的建立初期可以按照地域設置多個共享子中心，使各所屬企業的財務部門只保留基礎會計功能。實現共享統一化、標準化、程序化的第一步是統一財務系統，這是尤為困難的。所屬企業采用的財務軟件不一樣，企業可以按照一定的標準統一所屬企業的財務軟件。但無論是選擇哪種財務軟件，首先需要統一的是會計科目。由總中心根據所屬公司業務模塊的不同斟酌考慮二級科目、三級科目的范圍和名稱，進行適當放權。

(二)加強財務共享中心與子公司、項目公司信息傳遞工作

房地產企業地域性較強，因此對于房地產企業而言，如何保證信息傳遞高效且準確是房地產行業建設財務共享中心的重難點。對于財務管理政策、財務工作規范以及財務工作流程都應當由集團公司總部統一制定。但對于每個地域所處環境、人文、政府政策等不同應當制定不同的標準，也需要考慮其對雙方溝通可能產生的影響。這些不僅在建設之初需要與子公司的管理層做詳細的討論，更是應該在未來財務共享中心的發展中進行及時的溝通交流。在收集財務信息與非財務信息后，共享中心的工作人員進行綜合分析，根據分析結果，應與分公司的管理層商討得出適合的財務方案。

(三)加強財務共享中心人才的建設

財務共享中心建設之初，人才的培養與選拔是當務之急。是抽調分公司企業的精干業務員，還是外部引進有經驗的人員，或是采用其他方法。人員調換期間存在許多問題，比如內部人員調整往上提拔，是否有能力勝任崗位需求；往下調動是否會造成消極怠工；外部聘請對企業忠誠度和認可度不高等。強制安排人員可能會造成離職率升高，企業得不償失。建立財務共享減少了很多人工核算，一些基礎性不適合納入財務共享中的崗位比如發票憑證的整理、裝訂等需要基礎的會計人員去做；一些需要做主觀判斷的崗位(預測)等就需要專業的高素質有經驗的高級會計師完成。除此之外，企業對員工未來職業規劃方面也要做好詳細的準備，避免出現因分工出現重復、機械而造成員工離職或消極怠工等現象。

(四)加強信息化管理平臺建設

信息平臺建設初期最重要的是建立相對完整的信息傳遞和共享鏈，慢慢地實現由手工操作轉向自動化處理。線上審批技術能夠使相關財務人員減少向領導審批簽字的時間，降低交流成本，提高工作效率。針對重要的數據、信息，應當做好備份、安全管理等工作，采用智能化管理方式，對信息運營實時監管，及時找出信息紕漏并處理，保證數據信息安全。并且隨著信息平臺的不斷完善，企業可以在基礎信息平臺之上，對特定用戶進行特定開發，凸顯企業前瞻性。加強信息處理才能更好地將整個財務共享體系運作起來，提升財務工作水平。此外，隨著共享系統的完善成熟，逐步將稅務共享、成本共享等共享系統匹配銜接上來。

(五)制定合適的共享平臺搭建計劃

財務共享中心在國內推行以來，受到了很多企業的追捧，但對于房地產企業來說，不能盲目性跟風。清楚財務共享中心在企業中的定位是管理層在決定是否搭建財務共享中心的前提。管理層需要思考是按照集團企業的組織機構(集團、地區、項目)劃分，還是按照業務內容(購物中心、酒店、餐飲)劃分或者按照其他結構劃分。不同的結構劃分對科目和賬務處理不一樣，人才需求也不一樣。此外，共享平臺的搭建需要匹配企業與市場發展。在建設初期，企業整體財務流程大部分要重建，更注重規范化的核算、支付、管理。隨著共享中心的發展，逐漸發展企業的大數據中心、人才培養中心、知識管理中心等，這些中心發展后期可以整體把控集團風險，價值鏈整體上升。

五、小結與啟示

財務共享中心的建設是需要根據企業自身經營、結構框架來決定的。進行財務共享中心的建設過程中，需要多個部門、集團公司與分公司的積極配合。財務共享中心的建立是一個漫長的過程，與企業發展戰略相匹配十分重要?？偠灾攧展蚕碇行牡慕⒂欣诖龠M房地產企業管理層工作效率的提高，相關財務工作更加規范化、程序化，降低企業財務稅務風險，推動房地產企業穩定、高效發展。