公立醫院財務管理精細化模式的實踐探索

阜外華中心血管病醫院

引言

新醫改推進了當前公立醫院的發展，使得公立醫院的經營環境和自身經營模式都產生了巨大的變化，在當前的競爭環境中民營性質的醫院競爭性更為突出，公立醫院還秉持著傳統的管理模式，因此在工作時面臨著一系列的問題，為了保障公立醫院的財務管理模式可以正向、積極地發展，需要改革傳統模式，采用精細化財務管理的模式提升財務管理的質量以及效率，能夠更好地投入到醫療行業的競爭之中。

一、財務精細化管理的意義以及主要內容

（一）預算的財務管理精細化

首先，要加強財務目標管控，突出管理的導向性。預算的管理中目標的管控主要是以醫院未來的發展目標作為導向實施發展的，由此推進公立醫院整體的預算精細化管理。醫院要明確自身發展目標，在制定階段時要以目標為基礎，充分考慮成本投入與當前公立醫院經營規模之間的關系，對醫院的效益進行評估，做好前瞻性的預算，各個部門依照不同的職能、權限控制好自身的各項細分預算指標[1]。

其次，公立醫院應當實施以層級為基礎的財務預算推進，促使整個醫院各個科室的收支情況都納入醫院的統籌管理之中，實行全面預算的統籌規劃流程，實施財務的規范化管理，完善預算管理過程中的各項流程，保障后續管理的長期目標以及年度經營目標能夠達成，實現月度、季度、年度預算的有效融合，最終達成以效益確認最終決策制度變更的機制，為醫院的高效發展提供強有力的動能。

最后，針對預算管理要加強過程的管控工作，精細化的預算管理可以采用滾動預算的模式，在過程管理中加強管控力度，推進公立醫院預算的有序發展，注重財務收益與實際業務之間的融合，保障財務管理目標獲取有效的實施，實現財務的動態化管理。

（二）成本的財務管理精細化

新醫改的實施方案中對于財務管理最重要的是要求加強公立醫院的成本核算以及控制，提升科學考評的服務效率，以此為基礎強化了成本的全面管理，針對成本所需要管理的目標、成本核算的主要對象、成分在各個階段的分攤流程、成本包含范圍以及成本的分析、控制進行了全面規定，以此推進當前公立醫院的成本精細化管理工作。

首先，成本管理要保障核算對象是多元化的，由此就能實現信息的全面收集。傳統的成本核算管理主要是在醫院總體成本以及科室成本層面達成的，精細化的成本管理模式要求針對醫院各個科室進行全方位核算。一方面，醫療中的各項成本投入都需要依照物價部門估算的價值以一定項目表進行參考，針對醫療服務進行一定的補償。另一方面，可以將成本信息進行病種核算，以此實現各個類目的詳細劃分。

其次，要切實實施科學化的分攤管理，保證財務數據自身的可靠性。依照新醫改針對財務管理的要求，各個科室成本都存在一定的相關性，要根據成本投入的內容進行逐級的分布轉結，以此進行分攤工作的優化，最終將成本投入轉移到臨床科室之中，以收益歸屬為主執行分攤制度，由各個科室按照一定比例分攤自身耗費的成本支出，醫院要針對當前成本的選擇以及分攤要求進行優化配置，保障在每個會計期間內采用的分攤模式具有一致性原則[2]。

最后，要針對成本投入進行深化分析，保障管理能夠提升公立醫院的效益。成本的核算最終的要求是對于財務管理精細化有著更強力的推進作用，能夠將財務問題直觀地反映在報表上，針對財務報表的核算機制和情況能夠形成良好的內部循環，圍繞當前醫院的財務管理工作權衡利弊，從而實現多角度的財務發展分析，優化醫院的財務管理模式，保障醫院收入的提升，有效控制不必要的支出和成本投入。

（三）績效的財務管理精細化

首先，實施績效考核的指標需要更加多元化，當前公立醫院需要進一步深化績效考核方案，有效推進醫院的正向發展，以醫院未來發展戰略為基礎，運行環境中需要哪方面的技能、管理就進行什么樣的考核，加強考核自身的權重，實現績效分配的導向性，引導醫務人員和員工實現公立醫院運營優化的目標。

其次，要科學化地分配績效的權重，在績效考核過程中要以考核給予員工一定壓力，但是要以后續的分配模式形成推進力，將兩者有機結合，實現績效考核的強化效果。當前績效考核實施的制度一般都是以醫院和科室進行的兩級負責制，其中績效強調的是工作完成的質量、效率以及最終獲取的效益，以此為基礎實現個人的績效平衡，在保障醫療質量以及安全治療的前提下加大效率以及效率在績效中所占據的比例，同時推動定期考核的落實，實現節約有獎的經營機制[3]。

最后，在實施績效考核過程中要以靈活為主，實現醫院快速發展，同時保持績效管理的靈活性，獲得與時俱進的管理模式，優化分配制度以及核算體系，強化公立醫院的服務理念，加強醫護人員之間、醫護人員與患者之間的有效溝通，協調各項矛盾，解決醫療過程中存在的實際問題。

二、實現公立醫院財務精細化管理的主要措施

（一）設立財務精細化管理的專門辦公地點

要開展精細化的財務管理的基礎是要將精細化管理系統化，因此需要專設財務精細化管理的辦公地點，成立的機構要獨立于各個科室以及部門之外，進行統籌化管理，對各個科室與部門的財務情況、支出詳細核算、虧損以及收益情況進行有效統計，保障績效能夠依照工作內容和成效進行分配，推進公立醫院整體形成強化的激勵制度，從而有效激發員工自身對工作的主動性和積極性，為病患提供優質的醫療服務[4]。

（二）針對醫保管理建立專門辦公室

當前公立醫院在進行最終結算時，大部分都會依賴醫保進行最終結算，為此國家需要考慮錄到機制的變化與改善，尤其是針對城鎮居民以及一部分農村有相應醫療補償的狀況，為此需要設立專門進行醫保事宜管理的辦公室。

財務精細化管理中增加醫保管理的最終目的是細化職責，推進醫療保障制度的落實，將患者作為財務管理行為中的主體，能夠保證醫保資金進入醫院收入的最終核算范疇，從而提升醫保核算業務對公立醫院發展的推動力[5]。

（三）針對固定資產實施財務精細化管理

在公立醫院中，固定資產也占據了相當大的比例，是發展醫院自身的基礎，醫院擁有的收入大部分也是要依賴專業的醫療設備而獲取的。因此，要加強公立醫院的財務精細化管理就需要針對固定資產進行精細化管理。

一方面，要針對公立醫院中的各項固定資產進行高效盤點，由財務人員、設備科人員、總務科人員協同合作進行盤點、登記與核對，要對不同類別、規模以及型號的固定資產進行收集歸檔，如果發現了已經轉移或者已經報廢的固定資產也要及時審批并最終注銷。

另一方面，要建立固定資產的信息化管理系統，由于信息化技術和互聯網技術的發展，可以對于當前固定資產的購置、轉移以及最終報廢進行有效激勵，確保各個部門之間都能夠進行有效的固定資產核查工作，高效安排醫療設施或者醫療設備定期的維護、檢修工作。

（四）建立完善的信息化財務管理系統

要在公立醫院實現財務精細化管理，需要建立完善的信息化記錄、存儲、核查的信息管理體系，保障財務工作實現標準化與規范化，提升財務管理的效率以及最終核算質量，引進先進的財務管理軟件，優化硬件配置，實現信息化管理，聘用專業人才針對患者尋求治療過程中繳費效率的提升，尤其是在醫療流程之中的醫療服務、行政組織以及后勤保障三個關鍵性的財務管理重點業務流程體系，優化各個模塊的銜接，實現一卡通服務，提升醫院診療服務實施的效率，節約患者的就診時間[6]。

結語

精細化管理在當前的企業競爭機制中是屬于較為先進的管理理念，這種觀念能夠根據企業自身的要求落實各個部門的各項責任，促使每個職工能夠獲知自己的權限和責任范疇，在企業經營過程中能夠形成更加全面化的管理，推進企業實現最大化的價值，保障企業競爭力不斷提升。