電力多經企業財務共享中心的探索與實踐

■廖雯

一、引言

財務共享中心是一種新的財務管理模式，不同于傳統的集中式財務管理，這種模式更標準更高效，通過標準化、集中化的財務核算流程管理，資金效益得到明顯提升，管理成本得到明顯下降，稅務籌劃效果突出，財務管控更加規范。本文以電力多經企業為例，分析其主要做法和成效，為相關企業提供借鑒。

二、實施背景

1.內部管理要求。

電力多經集團下的企業近幾年雖然已經實行了集團垂直化管理及資金池運作，但在資金管控、財務核算、財務管理等方面還是各自為戰，管理標準、核算辦法、資金運營等各有不同，資金使用不規范等，集團管控虛化弱化，必須進一步發揮財務戰略協同和價值創造能力，加強集團的管控能力。

2.外部發展需求。

一方面，“云大物移智”新的信息技術革命的到來，需要大型企業集團加速財務轉型，創新財務管理模式，推廣財務共享。另一方面，隨著集團規模和業務不斷擴展，業務復雜、點多面廣、信息量大等特征，迫使財務管理加快轉型。

三、主要做法

通過運營共享中心對集團下屬公司實施財務共享模式運作，重構整合財務管理體系運作，全面提升集團財務管理的戰略協同和價值創造能力。

1.重構優化財務管理職能體系，厘清職責界面。

按“集團財務部管控，共享中心管數據管規范，子公司財務部服務業務”的思路，重構優化集團財務管理體系，推動財務組織從傳統核算型向價值創造型轉型，構建“戰略財務、共享財務、業務財務”的扁平化財務管理體系。

（1）集團財務部是管控中心。負責集團整體財務管理、制度建設、隊伍建設、資金管控、預算管理、監督指導等工作。

（2）財務共享中心是會計工廠和數據中心。是財務業務執行主體和會計信息服務主體，通過集中化、標準化的流程管理，為集團各公司提供優質高效的財務共享服務，著力強化其作為集團財務的會計工廠、財務數據中心和規范化把關的三項功能。并通過與各公司簽訂服務協議，收取一定的共享服務費。

（3）各子公司財務部是業務合作伙伴。承接和落實集團財務管理工作職能，跟進集團部署開展資金計劃管理、預算管理、分析管理、稅務管理和資產管理等工作。負責貫徹落實集團各項財務制度，及時向領導層提供決策依據，深度融入業務前端，參與企業經營，支撐業務的快速發展。

2.加強財務信息系統建設，實現業財聯動。

（1）開發建設“業財一體化”的財務管理共享信息平臺，以整合業務數據為基礎，以項目管理為中心，以預算、資金管控為手段，建設預算管理、費用報賬、項目收支管理等管理模塊，同時對接業務信息體系，實行業務單據電子化審批，將業務信息整合為一個有機聯系的整體，形成完整的業務鏈、信息鏈和資金鏈，從源頭上實現財務風險管控。

（2）實現資金系統與財務系統無縫銜接，業務前端的信息經過統一的業務流程同步輸入核算系統和資金系統進行業務處理，資金風險管控關口前移，提高共享中心資金業務辦理效率。

3.擇優選聘，優化財務人員隊伍建設。

（1）全體起立競崗，優選財務人員。采用“全體起立”的競聘上崗方式，擇優選聘財務骨干，財務隊伍更加精簡。子公司財務部保留1名財務經理加1名財務業務員。擴充人員到財務共享中心，共享中心設置稅務管理、成本核算、資金結算、資產核算等分部，專業分工，擇優錄用。

（2）集中人事關系，發揮集約效能。為統一財務人員管理，發揮集約效能，所有財務人員的人事勞動關系轉移到集團公司本部，增強財務人員企業歸屬感和文化認同感。

（3）建立指標評價體系。建立財務人員同崗同酬，相對平衡的薪酬體系，建立履職能力常態化考評機制，搭建職稱提升、學歷提升、業務技能提升與績效考評掛鉤的財務人才崗位勝任能力指標評價體系。

4.完善財務管理制度體系，加強規范管理。

（1）重構管理制度體系，相應修編資金管理、預算管理、會計核算、費用管控等一系列財務管理制度，在集團及子公司內建立統一的財務制度體系。

（2）統一財務管理規范，制定修編《成本詞典》《會計核算指引》等，規范成本項目及業務活動，實現財務工作標準化、業務流程標準化，解決以往各公司核算方式、處理規則、支撐材料不一致的問題。

（3）規范財務核算科目體系，實現科目體系轉換工作，規范會計核算體系，明細業務流程節點，明晰職責界面，提高工作效率與服務質量，集團財務一盤棋，實現財務制度流程橫向到邊縱向到底的態勢。

四、實施成效

1.經濟效益。

（1）資金效益明顯提升。通過財務共享中心集中把關子公司的資金出口，促使各公司按照統一的付款要求和管理標準，提供規定的支撐材料，做到資金管控有的放矢。通過資金池的應用，存量資金逐年增長，管好“錢袋子”成效明顯。還通過資金管理系統對大額及相同金額同一收款單位的款項進行實時監控和季度排查，避免重復支付款項，防錯糾錯能力明顯提升。同時強化資金收支管理，實行“以收定支”，同步配套年度資金預算、月度資金計劃和周資金計劃，提升內部資金管理盈余，提升資金精益化管理能力。

（2）稅務籌劃效果突出。通過財務共享中心與各公司簽訂服務協議，收取財務共享服務費的方式，節約稅費效果明顯，充分發揮了集約效能。同時通過共享中心統一開展稅費計算和納稅申報，發票管理更加規范，稅負分析更加及時，稅務風險及時反饋和提醒。

（3）管理成本下降明顯。通過財務共享中心有效加強業務操作合法合規審查，統一實施標準化管理，嚴格把關資金支付流程和支撐材料，規范業務招待費、會議費、辦公費等費用，各子公司管理費用實現明顯下降。

2.管理效益。

（1）重構財務職能，提升財務決策支持能力。將核算、資金、稅務等職能轉移至財務共享中心，子公司財務部可以集中力量深度融入業務前端，參與企業經營，支撐業務快速發展，促進業務融合。同時引入大數據分析，動態監測企業營運狀況，提升組織績效規劃、考核和兌現的科學性和合理性，提升財務管理決策支持能力。

（2）財務監督關口前移，提升經營風險防范能力。通過資金集中支付和統一的標準化審核，強化制度的剛性執行，實現財務監督關口前移，提升風險管控能力。同時引入問題整改閉環管理機制，及時反饋問題、提示風險，并納入績效考評，有效提升經營風險防范能力。

（3）數據共享，實現減負增效。通過財務系統與業務系統的無縫對接，構建業財一體化的財務管理共享信息平臺，實現“業務審核-會計核算-資金審核-資金支付”的一體化流程，最終實現“一次錄入，自動流轉”，提升資金支付效率，減少信息錄入頻次，提升了財務管理工作效率。

（4）優化財務隊伍，促進財務經營轉型。通過精簡人員，財務人員競聘上崗，提升了財務隊伍的人員素質。同時開展人才成長計劃，實行每年一考，每年一評，強化財務隊伍培養。通過建立“共享互學”“每周一講”“專題研討”“AB角輪崗”等多元化的財務人員培養機制，創新財務人員培養方式方法。同時通過量化績效考核的考評機制，激發員工潛能，提高財務人員勝任能力和履職能力，培養高效財務管理團隊，推動企業財務轉型升級。

五、結語

通過財務共享中心的建設，一定程度上解決了許多國有企業和集團面臨的問題。企業通過業財聯動，打通信息孤島，實現資源共享，促使財務從單純核算向價值型轉型升級，提升財務管理水平，助推電力企業的發展，也為更多的電力行業大型集團公司財務體系建設提供借鑒。