關于全過程工程咨詢組織模式及取費模式的研究

樂蘇華

（中晟宏宇工程咨詢有限公司，湖北 武漢 430061）

1 全過程工程咨詢概念

國務院辦公廳于2017年2月頒布了《關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》，其中首次提出了全過程工程咨詢這一概念，它的出現(xiàn)主要是為了適應國家社會主義市場經(jīng)濟建設，以及全球化經(jīng)濟發(fā)展理念要求，有效提高建筑管理服務標準，保障工程項目建設投資經(jīng)濟效益。全過程工程咨詢可以采用多種組織模式共同協(xié)作的管理模式，對于建筑工程施工過程中的決策、設計、運營等多個方面提供優(yōu)化整改方案。它具備全程化、集成化、多樣化的發(fā)展特點，其中，全程化強調(diào)的是工程咨詢活動要圍繞整個建筑項目進行；集成化是指對于項目中的招標投資、勘探設計、造價管理等方面，都要集中式一體化發(fā)展；多樣化是指全過程工程咨詢的組織模式較為豐富，能夠為項目處理提供多樣化的解決方案［1］。

2 全過程工程咨詢組織模式與取費模式介紹

一方面，全過程工程咨詢組織模式能夠為建筑施工項目設計等存在咨詢意愿的單位，提供更為廣闊的服務區(qū)域，推薦工程項目采用聯(lián)合經(jīng)營的方式開展項目活動。全過程工程咨詢組織模式的應用，能夠有效對項目施工前期策劃、招標代理、進度監(jiān)管、質(zhì)量監(jiān)管等方面進行規(guī)劃，此外，還包括與BIM咨詢相關的其它任務。

另一方面，全過程工程咨詢涉及到建設項目的，以及相關價格審核的確定。在費用模式構(gòu)建環(huán)節(jié)，咨詢部門要與各咨詢企業(yè)簽訂相關合同，降低項目投資風險。在取費計算標準方面，施工單位與咨詢責任方要簽訂咨詢合同，按照國家規(guī)定的行業(yè)取費標準，即下浮3%以內(nèi)進行咨詢單位招標，并將建筑成本作為進行一定比例的百分比確定。應構(gòu)建全過程工程咨詢模式及標準，鼓勵項目工程管理部門與相關咨詢方進行咨詢合同的簽訂工作，傳統(tǒng)的取費所采用的是對各單項咨詢進行疊加的方式，其取費標準是在一定基數(shù)的基礎上進行計算。而現(xiàn)代化的全過程工程咨詢?nèi)≠M模式，主要是通過對工程項目的成本總額，以及國家對于相關工程的取費費率規(guī)定進行取費，可以在應用招標方式的基礎上盡可能下浮3%以內(nèi)招標各咨詢單位。

3 全過程工程咨詢組織模式發(fā)展建議

全過程工程咨詢組織模式有直線制、職能制、直線職能制、矩陣制等多種模式，根據(jù)國家住建部發(fā)布《關于推進全過程工程咨詢服務發(fā)展的指導意見》，對于傳統(tǒng)的組織管理模式與現(xiàn)代化全過程工程咨詢工作的差異性，做出了相關指導。其中，直線職能制是直線制與職能制的結(jié)合，與傳統(tǒng)直線制、職能制不同，直線職能制并沒有不斷推進咨詢試點，而是采取在項目前期就完成一系列建筑管理工作中可能涉及到的問題，由專業(yè)咨詢機構(gòu)作為被委托方進行相關咨詢活動。有效發(fā)揮咨詢機構(gòu)自身專業(yè)實力的同時，緩解了委托方的項目管理壓力，提高項目投資效率。例如，在某建筑管理項目中，項目負責人在招投標及合同的規(guī)范要求下，需要至少簽訂八十多個合同，且這還沒有包含物資購買等方面，完整計算下來一共需要簽訂的合同超過一百個。而全過程工程咨詢組織模式的應用，項目負責人就只需要簽訂項目總承包合同與工程咨詢委托合同這兩個，極大程度上降低了項目管理工作量。

但直線職能制也有著自身的缺點，其部門之間缺乏溝通，無法從組織內(nèi)部著手進行高質(zhì)量管理人才的培養(yǎng)工作，并且人力資源成本投入過高。直線職能制工程項目管理人員需要進行一百多次合同簽訂活動，并且每一個合同都要設定負責人員，緊靠幾個人員無法完成這一系列工作。這就使得建設方需要增加管理人員來解決成倍增加的項目建設管理任務。但這也導致建筑施工管理部門臃腫，不能提高項目投資的效率。而矩陣制組織模式則是一種有著較強針對性的組織形式，具體又可分為二維矩陣和三維矩陣。該組織模式的靈活應用可以針對任務的實際情況科學進行相關人員的配置工作，并最大限度發(fā)揮出人力資源的價值，將資源整合起來共同推動勞動生產(chǎn)率的有效提升。除此以外，各部門之間能夠在定期交流和溝通的過程中實現(xiàn)高效的信息資源交流與共享，保障管理工作開展的實效性。

其一，構(gòu)建長期合作伙伴關系。目前建筑工程全過程工程咨詢項目聯(lián)合體的主要問題，主要是建筑項目的資金短缺，以及不同管理組織之間的資質(zhì)能力的不足。在長期合作伙伴構(gòu)建的過程中，形成建筑施工項目管理單位與工程咨詢機構(gòu)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，不斷提高各方面的協(xié)調(diào)性，保證全過程工程咨詢工作的有效開展。其二，重視復合型人才的培養(yǎng)。全過程工程咨詢的發(fā)展要采用一體化提供商模式，強調(diào)的是工程咨詢服務的資質(zhì)與能力相匹配，保證咨詢效果的有用性。培養(yǎng)一批具備全過程工程咨詢專業(yè)技術能力的復合型企業(yè)人才，可以幫助工程咨詢機構(gòu)拓寬業(yè)務方向，通過并購重組等經(jīng)濟方式，有效提高自身服務能力水平，升級成為一體化工程咨詢服務提供商。其三，提高項目整體咨詢服務能力。就目前工程咨詢機構(gòu)水平而言，僅靠自身只能實現(xiàn)建筑項目中一半左右的項目咨詢服務工作，且絕大多數(shù)無法完成項目前期策劃與勘探環(huán)節(jié)的工程咨詢委托，降低了工程咨詢的實用性。所以要提高工程咨詢機構(gòu)項目整體咨詢服務能力，重點進行前期咨詢、融資管理等方面的咨詢服務供給。并以此為基礎，進行一整套的裝備管理、項目運營的環(huán)節(jié)工程咨詢業(yè)務，構(gòu)建其能夠有效覆蓋項目生命周期的科學服務體系［2］。

4 全過程工程咨詢?nèi)≠M模式發(fā)展建議

我國早在1999年，就頒布了《建設項目前期工作咨詢收費暫行規(guī)定》，對于全過程工程咨詢?nèi)≠M模式進行了相關規(guī)定。但就收費標準而言，我國同國際行業(yè)相比相差甚遠。并且在《關于推進全過程工程咨詢服務發(fā)展的指導意見》 （發(fā)改投資規(guī)［2019］515號）中，提出不同類型全過程工程咨詢?nèi)≠M模式，其中規(guī)定全過程工程咨詢服務的酬金既可以按各專項服務費用疊加并增加相應統(tǒng)籌費用后計取，也可按國際通行的人員成本加酬金的方式計取［3］。國際全過程工程咨詢行業(yè)的取費比例逐年升高，對相關從業(yè)人員的待遇及工作條件也在不斷優(yōu)化。如美英等發(fā)達國家的全過程工程咨詢師月薪普遍在15000-25000美元，日韓印等離我國較近的國家全過程工程咨詢師月薪也維持在2500-12000美元。反觀國內(nèi)，我國咨詢師的年薪也不過才30000-50000元人民幣，轉(zhuǎn)換成美元可以看出，我國工程咨詢師的平均年薪甚至比不過美英等發(fā)達國家的同行業(yè)月薪。其主要原因是工程咨詢收費劃定范圍方式的差異性，國際工程咨詢?nèi)≠M通常是根據(jù)工程總價進行計算，取費額度在1%-4%之間浮動，少數(shù)國家（如德國）的取費額度為5%。而我國在進行取費額度計算時，其計費基數(shù)是整個施工活動的成本，沒有將設備材料、物資管理等多方面費用劃入取費基數(shù)中，且取費比例也遠低于國際水平。在這種背景下，我國公司的國際競爭力變?nèi)酰瑹o法促進我國建筑施工項目管理技術發(fā)展［4］。

一方面，全過程工程咨詢應該完善合同內(nèi)部細則。以項目監(jiān)管合同，實現(xiàn)建筑工程項目的監(jiān)管是全過程工程咨詢工作的基本工作之一，進行施工許可證的辦理工作時，需要設置另一份監(jiān)管合同才能實現(xiàn)許可證備案，這就增加了一份意義性不大的項目子合同，在審核環(huán)節(jié)若檢查不仔細，極易出現(xiàn)重復收費的情況。所以可以對監(jiān)管合同的要求更改為“包含監(jiān)管工作內(nèi)容的全過程工程咨詢服務合同并進行備案”，借此來簡化工程咨詢流程［5］。另一方面，應確立新型取費模式。改革傳統(tǒng)由單項收費模式作為主要核心的取費模式，其主要原因在于，這種取費模式容易造成一個工程項目的咨詢工作為各單項拼接的情況，不適用于全過程工程咨詢的發(fā)展。重新規(guī)劃工程咨詢?nèi)≠M費率。全過程工程咨詢行業(yè)應該同當?shù)仄髽I(yè)及行業(yè)專家進行合作，針對工程咨詢能夠為建筑工程項目帶來的成本節(jié)約收益，適當調(diào)整工程咨詢?nèi)≠M模式的革新［6］。參考國際取費費率，再結(jié)合我國工程項目的實際情況，制定適用于不同規(guī)模及施工環(huán)節(jié)的建筑項目費率標準，使得全過程工程咨詢服務更符合委托雙方的利息需求。對于專業(yè)性較強、能力水平較高的全過程工程咨詢師，針對不同地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展情況及物價水平，若整體項目的收費較高，則可以考慮按時計費，有效發(fā)揮高端工程咨詢?nèi)瞬诺膶I(yè)優(yōu)勢。

5 結(jié)語

綜上所述，深入開展對于全過程工程咨詢組織模式的探討，能夠有效保障全過程工程咨詢工作的有效性，對于項目充分落地有著積極的促進作用。組織模式方面，推行以設計為主導的全過程工程咨詢工作。以綜合性較強的設計單位作為工程咨詢聯(lián)合體的牽頭單位，通過招標的形式邀請咨詢服務機構(gòu)加入聯(lián)合體中，將設計作為工程咨詢服務的核心項目，各組織共同負責項目管理業(yè)務。取費模式方面，項目管理人員要根據(jù)全過程工程咨詢服務機構(gòu)的委托情況進行審核，并根據(jù)實際成本支出進行咨詢結(jié)果評價，根據(jù)評價標準對相關工作人員進行物質(zhì)獎勵。