論建筑企業全面預算控制存在的問題及對策

周慧芬 侯馬市市政工程公司

引言

建筑企業具有生產周期長、產品的固定性、體型龐大、返工損失大等特點，這決定了預算控制在此行業中實施的必要性。企業的全面預算控制是整個內部控制體系的一個部分，如果一個企業的預算控制存在重大缺陷，則該企業的整個內部控制體系也難以奏效。所以，全面預算控制是現代建筑企業發展和壯大的重要保障。

一、當前建筑企業全面預算控制中存在的主要問題分析

（一）過于強調事前的預算編制，而對預算執行和控制重視度不夠

很多企業認為全面預算控制就是做好事前的預算編制，是定期不得不完成的工作任務，編完就完了。對于后序預算執行得如何，有沒有實現預期，實現了多少程度預期都不再關心。這都是片面的預算管理理念。成功的預算編制在與企業戰略目標配合、指導績效評價等方面起著很大作用。但是，預算執行和控制的把握，也不容忽視，缺少了事中和事后控制，總體預算目標也難以達成。

（二）預算分解不到位、不合理、不可量化、不易執行

建筑企業預算目標的實現，不能只待竣工結算了，再去對比預算目標與實際預算的差異，那時木已成舟，無法再去改變。預算分解如果不夠詳細和具體，只是一個大的方向，不能量化，那么項目或者各部門就會無從下手，缺乏可執行性，不能做到心中有數。

（三）預算控制簡單理解為就是財務控制，就是財務部門的事，其他部門參與度低，沒有發揮主觀能動性起到應有的作用

企業預算管理按具體管理內容，可分為業務預算、專門決策預算還有財務預算，所以不能說到預算控制就簡單理解為是財務預算的控制，屬于財務部門的事，單就預算的編制，是業務部門在全面分析業務活動的基礎上所做出的計劃與規劃。很多建筑企業認為項目上施工任務重，沒有精力去搞預算控制，項目部門按編好的預算花錢就行了，至于預算具體如何執行、執行得結果怎樣跟自己沒多大關系。

（四）沒有把握好預算控制的度，制定的控制制度過于剛性，沒有區分地全面剛性控制

很多建筑企業很重視預算控制，卻走向了另一個極端。比如年度預算經批準后，過于強調預算控制的約束力，認為超預算一分錢都不行，即使在內外環境發生了重大改變或突發重大事件，比如人工、主要材料價格發生大幅度波動，仍不主動調整預算，一味強調預算不能變、不能超。再比如，對于管理費用中的業務招待費、辦公費等，也強調剛性控制，缺乏彈性。

（五）預算執行過程中的對重點預算部分和非重點預算部分沒有區別性地采用控制措施

很多建筑企業沒有區分重點和非重點預算部分，統一地耗費大量人力、時間和成本去管控，結果無法完成預算目標。比如將大量精力放在管理費用各報銷項目上，就是不分重點的預算控制行為。企業的各項資源都是有限，應把有限的資源按照成本效益原則合理分配到各項預算目標中去。

（六）全面預算考核與評價機制制訂不科學、走過場，甚至顯失公平，使預算考核的激勵作用大打折扣

企業僅就完工進度、利潤指標、應收賬款回收等進行考核，指標單一，對工程職責履行、資產完好率、社會責任、企業總體價值提升等沒有相應的考核辦法，而且管理層的獎勵往往是普通員工的數倍，僅按職務高低，沒有按更具體的標準確定獎勵差距，有失公平，使員工的工作熱情受挫，無法起到應有的激勵作用。

二、針對以上問題，探討對策如下

（一）全面預算控制應是由預算編制、預算分析、預算執行與監控、預算考核和評價組成的一個系統，不能偏重于預算的編制，而輕視預算的執行、控制及考評

預算編制只是全面預算控制的開始，從控制效果看，雖然越前的控制，其控制效果越明顯，但是事中控制中的預算分解、過程監督、差異分析、預算預警等能促使日常經營不偏離預算標準，能進行持續性的過程控制，還有事后控制中的預算考評是有效激勵和提高企業績效的重要方式，所以其作用都是不容忽視的。企業應據自身實際，結合其戰略目標，從組織機構架設、預算各項制度制訂、信息系統等技術應用等方面去保障全面預算控制的實施與落實。

（二）注重預算目標的多方位科學分解

為實現預算總目標，建筑企業應從預算目標的科學分解做起，分解預算目標可從以下方面：① 按工程項目分解，按其工程量、施工周期、施工方式的不同，合理分配預算目標。工程項目是施工企業最常用到的業務單元，預算的控制也不例外，編制全面預算時有項目預算法，執行預算時同樣也可按各項目為單元，考核預算也項目整體考核的一部分。② 按時間要素分解預算目標，把年度預算細分到每季每月，甚至每周。③ 按部門分解預算目標，調動各業務部門的積極性。但在此過程中，也要注意總體優化原則。例如：材料部門，除關注材料質量、數量是否滿足工程需求，還要重視材料成本的有效降低，減少材料二次搬運等非增值作業，不能僅關注部門利益，而忽視企業整體利益。

（三）實現業財融合，培養員工干好業務的同時，還要有成本意識等基本財務觀

建筑企業要建立健全預算組織體系，設立預算領導小組，由財務部門作牽頭部門，各業務部門、各工程項目相配合；以財務控制為指引，貫穿于工程項目和各項業務之中的全面控制，尤其細化項目預算控制。另一方面講，財務人員應積極參與到企業的工程業務中去。從工程投標到合同的簽訂，從預算的編制到施工過程中的成本核算、分析和控制，從完工后的成本總結到項目總體預算考評，財務人員都要參與其中，并發揮其專業作用，實現從事后財務到管理會計的轉變；而工程施工人員在項目施工中，也應把成本理念應用在每個項目施工中，關注企業的資金流，并及時關聯工程進度、工程量、臨時變更等數據到財務，以提高財務數據與工程業務的關聯度等。

（四）建筑企業的全面預算控制應是剛性控制基礎上的適度柔性控制，剛柔并濟的一系列管理控制活動

全面預算控制的剛性具體表現在① 全面預算組織體系的設置、各項內部預算制度制訂及體系內各機構的權責分配上，應保證剛性。② 預算執行的剛性，各部門應嚴格按批準的預算開展各項業務，不得隨意隨時調整。③ 預算考核評價的剛性，考核就應嚴格，確保其嚴肅性，才不致預算管理流于形式，考評時堅持的原則需剛性執行，比如上級考核下級原則，預算執行與考核中的不相容崗位職務相分離原則等。

全面預算控制的柔性具體表現在① 編制全面預算時，不僅要依常規化的數據，還要考慮不可控因素。對于不可控因素預留預算追加的余地和彈性，以應對突發事件和意外。② 對于一些不易區分的項目，可通過柔性控制；還有對一些與經營活動有關的業務，比如管理費用中的業務招待費、辦公費等報銷超標，可采用質疑、警示等柔性控制方式來提醒相關人員。

建筑企業的全面預算控制就是即有剛性又有柔性控制，就像兩手都要抓一樣，應就具體的業務事項具體分析，從整體上把握，這就要求相關職能部門人員提高預算管控的能力，不能照抄照搬，不能一成不變。

（五）全面預算控制必須對重點預算部分嚴格管控、非重點部分則盡量簡化審批流程

建筑企業的重點預算部分比如：① 工程預算，是工程科學施工的有效保證，嚴格管控好建筑工程預算，才能有效控制工程成本，才能有助于實現工程利潤最大化。所以財務人員應同技術人員反復溝通，參與到工程預算的編制及后期執行中，以保障建筑工程成本的合理性標。② 作為財務管理重中之重的現金預算，必須重點把握，合理處理現金收支，使企業處于良好的財務狀態。管理好企業的現金預算，準確地預測未來現金收支，可以提高企業規避財務風險的能力，有助于企業保持最佳現金持有量，避免資金閑置或者急需資金時的窘迫。而對于非重點預算部分，關注投入產出比，應該盡量簡化審批流程，提高工作效率，從成本效益角度考慮，不必耗費太多的成本去管控。

（六）全面預算考核與評價應堅持科學公平考核，調動每個部門每個員工的工作積極性和主動性，起到激勵人和留住人的作用，以有助于實現企業預算總目標

預算管理能否取得預期效果，關鍵在于考核和獎懲機制是否公平合理和能否及時落實獎懲。建筑企業應制定科學公平考評機制，科學確定獎勵差距，并事先廣泛征集員工意見，嚴肅考評過程，及時公開考評結果，按期兌現獎勵，增強員工的主人翁意識，發揮全面預算控制的最大作用。

結語

在當代建筑企業的發展過程中，全面預算控制作為一種廣義上的預算控制，已大大超出了原來的概念范疇，對建筑企業的發展起著舉足輕重的作用。企業管理者中應樹立起現代預算控制的理念，善于運用全面預算控制來管理好企業，把握好企業內外部各項業務的預算控制原則，以實現預算控制的總目標和企業價值的增長，并真正成長為現代型企業。