公司全面預(yù)算管理實(shí)施有關(guān)問(wèn)題研究

袁永政 山東海化氯堿樹(shù)脂有限公司

引言

對(duì)于公司的整體經(jīng)營(yíng)管理來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算可以幫助規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部的各類經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)于提高資源特別是財(cái)務(wù)資源配置水平，控制企業(yè)的整體成本費(fèi)用，增強(qiáng)企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。然而，隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念以及管理方式的不斷發(fā)展，一些企業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)施中出現(xiàn)了不少的問(wèn)題，全面預(yù)算流于形式，全面預(yù)算對(duì)于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的規(guī)范約束乏力，等等。基于這些情況，要求企業(yè)在自身的經(jīng)營(yíng)管理方面，應(yīng)該高度重視全面預(yù)算管理，革新企業(yè)的全面預(yù)算管理方式，為企業(yè)穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)條件。

一、公司全面預(yù)算的基本組成及其作用

在公司管理方面，全面預(yù)算涵蓋了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)以及投資活動(dòng)，涉及了事前、事中和事后全鏈條管理，是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以及業(yè)務(wù)流程各個(gè)細(xì)節(jié)的控制，按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求來(lái)制定財(cái)務(wù)計(jì)劃并組織開(kāi)展管控措施的管理手段。按照現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念，全面預(yù)算主要包括三部分內(nèi)容：

第一，財(cái)務(wù)預(yù)算。主要是涉及了公司的收入、利潤(rùn)以及費(fèi)用等，主要是對(duì)公司的銷(xiāo)售收入和成本、其他業(yè)務(wù)收入及成本、營(yíng)業(yè)外收入及支出、營(yíng)業(yè)稅金及附加等，計(jì)算出公司的利潤(rùn)情況。財(cái)務(wù)預(yù)算是公司開(kāi)展全面預(yù)算管理的重要數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，公司內(nèi)部的各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)可以按照財(cái)務(wù)預(yù)算來(lái)對(duì)預(yù)算目標(biāo)在公司內(nèi)部進(jìn)行科學(xué)的分解，重點(diǎn)通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)促進(jìn)公司利潤(rùn)的最大化。

第二，經(jīng)營(yíng)預(yù)算。包括了銷(xiāo)售、生產(chǎn)以及成本預(yù)算，經(jīng)營(yíng)預(yù)算在公司管理中非常關(guān)鍵，由于公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，經(jīng)營(yíng)預(yù)算則是建立在公司的銷(xiāo)售預(yù)算基礎(chǔ)上，根據(jù)銷(xiāo)售市場(chǎng)情況來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)，初步確定企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)的收益情況，進(jìn)而根據(jù)預(yù)測(cè)情況來(lái)對(duì)公司的生產(chǎn)量情況以及生產(chǎn)成本等進(jìn)行預(yù)算管理。

第三，資本預(yù)算。資本預(yù)算的核心是籌資預(yù)算和投資預(yù)算，其中籌資預(yù)算的制定需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要的資金規(guī)模為基礎(chǔ)，需要綜合考慮公司的籌資來(lái)源、籌資規(guī)模等情況；投資預(yù)算主要是按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃以及近期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來(lái)制定投資計(jì)劃。

在公司內(nèi)部實(shí)施全面預(yù)算，其職能和作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是戰(zhàn)略上的管理。通過(guò)全面預(yù)算管理把公司的戰(zhàn)略管理目標(biāo)分解到公司內(nèi)部的各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，并落實(shí)到公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)這種方式進(jìn)一步強(qiáng)化公司內(nèi)部的溝通協(xié)作，提升戰(zhàn)略管理的效率和力度。二是風(fēng)險(xiǎn)上的管控。全面預(yù)算其實(shí)質(zhì)是公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)部門(mén)預(yù)算部門(mén)以及業(yè)務(wù)部門(mén)制定的管理計(jì)劃，按照全面預(yù)算計(jì)劃來(lái)開(kāi)展財(cái)務(wù)管理以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因而可以提前對(duì)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行應(yīng)對(duì)，有效增強(qiáng)公司的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別以及控制能力。三是成本上的控制。在公司全面預(yù)算管理的開(kāi)展實(shí)施過(guò)程中，可以對(duì)公司各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行預(yù)測(cè)分析以及計(jì)劃管控，因而可以有效降低公司全面預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中可能發(fā)生的成本，降低公司的費(fèi)用支出。四是績(jī)效上的提升。全面預(yù)算計(jì)劃可以作為公司開(kāi)展績(jī)效考核的重要標(biāo)準(zhǔn)，尤其是通過(guò)對(duì)公司全面預(yù)算指標(biāo)和實(shí)際指標(biāo)之間的差異分析，為公司進(jìn)行績(jī)效考核管理提供基礎(chǔ)依據(jù)。

二、當(dāng)前公司在全面預(yù)算方面的主要問(wèn)題

（1）公司內(nèi)部的全面預(yù)算管理的組織體系不完善。當(dāng)前一些公司全面預(yù)算管理效果不佳，主要是由于全面預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱造成的，一些公司內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)以及員工對(duì)于全面預(yù)算管理的重要性沒(méi)有全面的認(rèn)識(shí)，預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算管理辦公室的作用發(fā)揮不到位，預(yù)算管理的制度機(jī)制不夠健全合理，造成了全面預(yù)算執(zhí)行困難，一定程度上預(yù)算管理流于形式。

（2）公司全面預(yù)算編制的科學(xué)性有待提升。造成公司全面預(yù)算不善，尤其是在具體執(zhí)行過(guò)程中面臨各類問(wèn)題，預(yù)算編制不夠科學(xué)是非常重要的一方面。有的公司全面預(yù)算編制過(guò)程中沒(méi)有堅(jiān)持戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，預(yù)算編制過(guò)程中預(yù)算管理部門(mén)、財(cái)務(wù)管理部門(mén)以及業(yè)務(wù)部門(mén)之間缺乏高效的對(duì)接溝通，預(yù)算的編制方法選擇上相對(duì)較為簡(jiǎn)單，因而造成了預(yù)算的編制不夠科學(xué)，預(yù)算的編制并不能真實(shí)反映實(shí)際經(jīng)營(yíng)，因而造成了全面預(yù)算計(jì)劃與實(shí)際之間出現(xiàn)脫節(jié)，難以徹底有效地執(zhí)行。

（3）公司全面預(yù)算執(zhí)行控制力度不足。有的公司在全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，缺乏有效的約束力度，在全面預(yù)算管理方面仍然主要是事后控制為主，全面預(yù)算計(jì)劃和實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中存在較大的偏差，這主要是由于公司在自身的全面預(yù)算管理方面沒(méi)有建立動(dòng)態(tài)跟蹤機(jī)制，對(duì)于公司的全面預(yù)算具體執(zhí)行情況也缺乏動(dòng)態(tài)及時(shí)的差異分析，因而對(duì)于公司內(nèi)部全面預(yù)算的具體執(zhí)行情況掌握不夠及時(shí)準(zhǔn)確，影響了全面預(yù)算管理策略的制定。

三、公司全面預(yù)算管理具體實(shí)施對(duì)策分析

（1）加強(qiáng)公司全面預(yù)算管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，公司的管理層應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理的必要性，結(jié)合公司規(guī)模狀況、內(nèi)部治理的實(shí)際狀況等，來(lái)科學(xué)的建立公司的全面預(yù)算管理工作體系，強(qiáng)化全面預(yù)算管理委員會(huì)統(tǒng)籌和決策全面預(yù)算工作的作用，對(duì)全面預(yù)算管理辦公室的工作職責(zé)進(jìn)行細(xì)化明確，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)明確具體的預(yù)算管理落實(shí)責(zé)任要求，并針對(duì)全面預(yù)算的編制環(huán)節(jié)、執(zhí)行環(huán)節(jié)、監(jiān)督環(huán)節(jié)細(xì)化完善制度機(jī)制規(guī)定，為全面預(yù)算的組織實(shí)施提供良好基礎(chǔ)。同時(shí)，還應(yīng)該注重在公司內(nèi)部營(yíng)造良好的預(yù)算管理氛圍，尤其是強(qiáng)化公司內(nèi)部各個(gè)部門(mén)的預(yù)算意識(shí)和內(nèi)控意識(shí)，在公司內(nèi)部建立相對(duì)完善的預(yù)算管理機(jī)制和內(nèi)部溝通機(jī)制，促進(jìn)提高預(yù)算工作效率。

（2）改進(jìn)完善公司全面預(yù)算具體編制。預(yù)算編制在整個(gè)預(yù)算工作體系中是重要的基礎(chǔ)性工作。對(duì)于公司預(yù)算具體編制，應(yīng)該優(yōu)化預(yù)算編制流程，圍繞公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，初步制定期望業(yè)績(jī)指標(biāo)，進(jìn)而下達(dá)預(yù)算編制計(jì)劃，組織公司內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)以及子公司等，分頭編制預(yù)算計(jì)劃上報(bào)，經(jīng)過(guò)預(yù)算管理部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)匯總審核后及調(diào)整完善后，交由公司全面預(yù)算管理委員會(huì)審議和批準(zhǔn)，作為正式的預(yù)算計(jì)劃下達(dá)給業(yè)務(wù)部門(mén)執(zhí)行。預(yù)算具體編制過(guò)程中，重點(diǎn)應(yīng)該科學(xué)的選擇全面預(yù)算編制方法，其中，在公司全面預(yù)算編制方法的具體選擇使用方面，應(yīng)該根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目有針對(duì)性地選擇預(yù)算編制方法，尤其是突出業(yè)務(wù)預(yù)算這一關(guān)鍵內(nèi)容。其中，對(duì)于銷(xiāo)售預(yù)算可以運(yùn)用增量預(yù)算方法，以上年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況以及市場(chǎng)導(dǎo)向做好銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，編制銷(xiāo)售預(yù)算；對(duì)于生產(chǎn)預(yù)算應(yīng)該盡可能地細(xì)化，劃分固定和變動(dòng)生產(chǎn)成本，采取彈性預(yù)算編制方式；對(duì)于采購(gòu)預(yù)算，應(yīng)該圍繞著公司的生產(chǎn)預(yù)算，按照采購(gòu)的總量、種類等采取彈性預(yù)算編制方式；對(duì)于管理費(fèi)用預(yù)算，則可以采取固定和零基預(yù)算的編制方式；對(duì)于財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算可以按照利率、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量等采取零基預(yù)算編制方式。總之，重點(diǎn)應(yīng)該結(jié)合預(yù)算項(xiàng)目的實(shí)際情況和具體要求，來(lái)完善預(yù)算編制方法的選擇及綜合運(yùn)用，切實(shí)提升編制的精細(xì)化和準(zhǔn)確性水平。

（3）強(qiáng)化公司全面預(yù)算管理的控制監(jiān)督效果。確保全面預(yù)算管理效果的順利實(shí)現(xiàn)，還應(yīng)該結(jié)合公司內(nèi)部管理的實(shí)際需要，完善公司全面預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程控制。首先，公司的預(yù)算管理部門(mén)應(yīng)該重視預(yù)算的分解落實(shí)，將預(yù)算指標(biāo)具體細(xì)化落實(shí)到公司的各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，同時(shí)還應(yīng)該強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行流程管理，采取動(dòng)態(tài)跟蹤分析管理的方式，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的差異分析，將全面預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況之間做好對(duì)比分析，及時(shí)分析預(yù)算差異情況，促進(jìn)全面預(yù)算管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。其次，應(yīng)該完善公司的全面預(yù)算調(diào)整機(jī)制，對(duì)于由于各種不確定因素或者公司戰(zhàn)略變化造成的預(yù)算調(diào)整，應(yīng)該嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整審核機(jī)制，層層審批控制，確保預(yù)算管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。最后，在公司全面預(yù)算管理的執(zhí)行過(guò)程中，還應(yīng)該強(qiáng)化全面預(yù)算管理信息化手段的應(yīng)用，將全面預(yù)算管理系統(tǒng)與公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)之間做好數(shù)據(jù)的共享利用，及時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行情況，確保預(yù)算計(jì)劃指標(biāo)的有效落實(shí)。

（4）完善公司全面預(yù)算的績(jī)效與考核。有效提高公司全面預(yù)算績(jī)效，還應(yīng)該注重建立完善預(yù)算績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，可以綜合運(yùn)用多種績(jī)效考核方法，比如采取平衡計(jì)分卡的方式進(jìn)行預(yù)算績(jī)效考核，同時(shí)根據(jù)公司情況建立系統(tǒng)的預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，重點(diǎn)選擇財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等幾個(gè)維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并根據(jù)績(jī)效指標(biāo)的具體情況，來(lái)選擇建立預(yù)算的績(jī)效評(píng)價(jià)模型、確定各類指標(biāo)的綜合權(quán)重，按照預(yù)算績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)應(yīng)的制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，以充分激發(fā)公司內(nèi)部全員參與預(yù)算工作的積極性，增強(qiáng)全面預(yù)算的導(dǎo)向性激勵(lì)性，促進(jìn)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

結(jié)語(yǔ)

在公司全面預(yù)算管理的實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該注重強(qiáng)化全面預(yù)算管理各項(xiàng)基礎(chǔ)保障措施，尤其是結(jié)合公司的實(shí)際情況，來(lái)建立系統(tǒng)完善的預(yù)算組織架構(gòu)，優(yōu)化預(yù)算編制流程和方法，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行控制以及評(píng)估分析，進(jìn)而確保預(yù)算約束的規(guī)范有力，通過(guò)全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。