財產保險公司財務共享服務中心建設與管理分析研究

吳懷志 長安責任保險股份有限公司

引言

財務共享服務中心是公司操作性服務共享管理模式在財務管理上的最新應用，是一項系統性的工程，正是由于它的出現，徹底改變了公司傳統的運營管理模式，促使公司從分散型作業管理模式向集約型作業管理模式轉變。同時也不斷地推動公司財務管理逐步實現從“核算型財務管理”模式向“創值型財務管理”模式轉型。

一、相關理論闡述

（一）研究背景

隨著全球經濟一體化以及技術信息化迅速發展，越來越多的跨國公司和國內大型集團公司已經或者開始規劃構建自己的財務共享服務中心，如匯豐、惠普、平安、太保、中國人壽等。特別是在當前日趨激烈的市場競爭環境下，如何建設高效運行的財務共享服務中心是諸多保險公司重點思考亟待解決的問題。同時，財務共享服務中心的建設與管理也將成為諸多保險公司構建現代化先進管理體制的必然選擇[1]。

（二）研究動機

隨著保險市場環境競爭日益加劇以及保險行業監管政策日趨完善，給保險公司的未來發展帶來了諸多的機遇，同時也帶來了諸多的挑戰?，F階段，由于財產保險公司規模的不斷擴大，公司內部管理的難度不斷加大，如不能及時通過有效的集約化管理模式去降低公司的運營成本、提高公司整體運行效率及市場核心競爭力，將對財產保險公司的未來可持續發展造成極為不利的影響。

（三）研究意義和目的

財產保險公司通過建立作業集中化、標準化管理模式，嚴格執行統一規范的操作流程，有針對性地對公司經營各環節實施有效監控與分析，以達到優化公司組織結構、規范作業流程、提高運行效率、降低運營成本及財務風險、提升公司市場核心競爭力的目的。

二、財務共享服務中心的內涵

“財務共享服務中心”（簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣?！柏攧展蚕矸罩行摹睆钠浔举|上看，是一個信息化管理平臺，它依托于信息技術，以財務業務流程為基礎，以優化組織、提升流程效率、規范流程、降低運營成本或創造價值為目的[2]。

三、財務共享服務中心的優勢

（一）有利于加強公司財務風險的管控

財務風險是公司經營總風險的集中體現，是公司經營總風險的核心和落腳點。財產保險公司是典型的負債經營，財務杠桿作用特別大。因此，財務風險控制就顯得尤為重要。隨著公司規模的不斷擴大、管理層級的不斷增多，必然會出現制度繁雜、信息溝通不暢、執行力層層減弱、決策得不到貫徹執行、指令執行出現偏差等問題，傳統的財務分散作業管理模式無法實現將財務操作進行專業化、流程化、標準化、系統化的管理。而財產保險公司財務共享服務中心在建設過程中，通常需要遵守三個“統一”的原則，即信息化系統平臺的統一、管理機制的統一以及財務標準化的統一[3]。要將公司內部管理措施全面、有效的融入財務共享服務信息化平臺中，唯有這樣才能更好地實現對公司財務風險的管控，預防規避公司可能發生的各類風險。

（二）有利于降低公司運營成本

在傳統財務分散作業管理模式下，由于公司的資源以及各類業務無法實現有效的共享，各分支機構只能在各自的管理范圍內設立相應的崗位進行專門處理，必然會導致過多的重復性投入，造成公司資源的極大浪費，譬如辦公職場、設備、人力等諸多方面。這些重復性的投入，會影響到公司規模經濟效益的產生，不利于降低公司運營成本。而通過優化相應的工作流程，將公司內部的各種資源和各類業務統一在財務共享服務信息平臺上進行一體化處理，可以在一定程度上減少大量不必要的重復性投入，有利于降低公司運營成本[4]。

另外，據Deloitte 咨詢和國際數據公司通過對50 家《財富》500 強企業進行調查發現，實施財務集中管理的投資回報率平均為27%，員工人數可以減少26%。同時，IMA 的一項研究對100家《財富》500 強企業中實施和未實施財務集中管理的公司進行比較，研究結果表明，實施財務集中管理的公司成本平均下降83%。從這些相關調查數據上也可以看出，財務共享服務中心的建設，對于進一步降低公司運營成本具有十分重要的意義。

（三）有利于提高服務效率和工作效率，確保財務數據真實、準確、透明

在傳統的財務分散作業管理模式下，標準規范的執行只能依賴于各分支機構財務人員的專業技能水平，往往在這種情況下，其服務效率與工作效率并不高，并且財務信息質量也難以得到保證。而保險集團公司的財務共享服務中心需要把管理規則和流程植入到系統中，實現系統自動化操作和系統化管控，減少人工干預，嚴格執行統一規范的操作流程，提升了財務信息質量，保證了財務數據的真實性、準確性和透明度。

（四）有利于適應公司集團化戰略發展的需要

公司設計財務核算和財務管理的根本目的在于更好地實現公司的財務戰略目標，而實現公司財務戰略目標的根本目的主要是為了實現公司的戰略發展目標。當保險集團公司在新的領域、新的地區建立子公司或者分支機構時，財務共享服務中心能夠通過規范化的操作流程、標準化的系統控制，快速實現為新設子公司或者分支機構提供更為專業化、標準化的服務，以滿足公司集團化戰略發展的需要。

四、財產保險公司財務共享服務中心建設與管理中存在的主要問題

（一）財務共享服務中心的運營服務滿意度有待提高

財務共享服務中心的根本宗旨在于服務。然而，從當前財產保險公司財務共享服務中心的服務情況來看，無論是服務的質量還是時效，其滿意度并不高。一方面是因為財務共享服務中心的部分財務人員專業技能不強，對公司保險業務不夠熟練；一方面是處理時效較慢，運營效率較低，從而導致公司財務共享服務中心的運營服務滿意度不高。

（二）公司現有的信息系統已無法更好地滿足財務共享服務中心建設與公司戰略及業務發展的需要

目前，從大多數財產保險公司的實際情況來看，因其成立的時間都相對較長，公司內部涉及的相關信息系統較為復雜，主要涉及的信息系統有總賬系統、全面預算管理系統、電子影像系統、費用控制管理系統、資金管理系統、核心業務系統、OA系統、銷售管理系統、HR 系統、資產實物管理系統、商旅系統等，這些已運行多年的信息系統，需要重新進行評估和系統優化升級改造。

（三）財務共享服務中心缺乏行之有效的績效考核與評價機制

雖然大多數財產保險公司建立了財務共享服務中心相應的績效考核與評價機制，但是從績效考核與評價的結果上看，無法真實反映出財務人員的實際工作業績情況，部分財產保險公司在績效考核評價指標的設定方面，還存在著不清晰、不明確、不具體的現象，甚至在績效考核與評價過程中形式主義、主觀主義較為嚴重，導致績效考核與評價機制形同虛設，這樣的績效考核與評價機制，難以讓財務人員信服，嚴重影響到財務人員的工作熱情及工作效率。

（四）財務共享服務中心的財務人員綜合專業技能水平普遍偏低

大多數財產保險公司財務共享服務中心的財務人員普遍存在著專業技能偏低的現象，分析其原因主要有三個方面：第一，財務共享服務中心的工作崗位大多數以基礎性重復操作為主，譬如費用審核崗、收付作業崗等，工作內容比較單一，幾乎涉及不到專業性較高的工作事務，缺少有效的輪崗機制；第二，由于財務共享服務中心采取的是集中運作模式，很難將全轄各分支機構優秀的財務骨干人員調配至財務共享服務中心工作。同時又因為招聘的財務人員大多數為應屆畢業生，缺乏相應的機構工作經驗，所以對公司業務不熟悉，甚至不理解；第三，在人力資源管理方面，往往將財務共享服務中心的財務人員納入基礎作業序列管理，工資薪金級別比較低。

（五）建立財務共享服務中心的戰略目標定位不夠清晰

大多數財產保險公司在籌建財務共享服務中心之前，往往將構建財務共享服務中心的戰略目標定位放在降本增效方面，并沒有充分考慮到公司未來戰略發展的需要，導致財務共享服務中心在實際運行過程中，更多的是偏向于財務基礎性工作，譬如會計核算、資金結算、費用單據審核等[5]。但是隨著財務共享服務模式日漸成熟，一些公司發現，曾經的戰略目標定位已無法滿足公司未來戰略發展的需要。

五、財產保險公司財務共享服務中心建設與管理的優化策略

（一）加強財務共享服務中心的標準化、規范化建設，提高財務共享服務水平

財產保險公司的業務標準化是財務共享服務中心建設過程中非常重要的一環，它是財務共享的前提，而業務規范化是財務共享的基本要求。唯有科學標準規范的業務流程，才能使財務共享服務中心得以高效的運作。財務共享服務中心應定期組織對公司的業務場景進行梳理，統一規范會計處理和核算流程，提高作業的標準化程度。在此基礎上，制定或修訂相關財務管理制度，譬如《總賬審核標準操作手冊》《費用審核標準操作手冊》《月結關賬檢核標準操作手冊》、業務流程圖及其配套的流程說明等，并將可以標準化、流程化、規范化、信息化程度較高的業務納入財務共享服務中心管理[6]。

（二）推進公司信息系統化建設，優化財務共享服務中心信息化管理平臺

財產保險公司需要建立相對完善的信息化管理平臺，并且在具體運行過程中進行全面的優化升級改造。此外，在信息化平臺的實際運行過程中，還要加強對各種信息技術的整合，最大限度地提高信息傳遞效率，促進信息交流與信息共享。同時，財產保險公司應以在未來建立統一完善的財務信息系統架構為目標，在充分考慮現有財務系統對財務共享服務中心支撐的基礎上，進行相關系統診斷及建設路徑的規劃。有組織、有計劃地進行財務共享服務中心相關系統的建設工作，逐步實現高度集成的信息化管理平臺。

（三）完善績效考核與評價機制，不斷激發財務人員工作中的主觀能動性

財產保險公司應遵循公平、公正、激勵、價值導向的原則，建立與完善科學有效的績效考核與評價體系，引入“能者上，平者讓，庸者下”的崗位競爭機制，積極探索適合財務共享服務中心自身實際管理情況的多種績效考核形式，在對業績考核時，應以量化指標考核為主，業績考核指標要清晰、明確、具體、可操作、可衡量。在對能力與態度進行考核時，應以評價為主，要強調上級綜合評價與周邊評價相結合。同時，財產保險公司應重視績效考核與評價方面的制度建設，譬如制定《財務人員績效考核管理辦法》《財務人員薪酬激勵方案》等，不斷激發財務人員的工作熱情和主觀能動性。

（四）加強財務人員培養及財務梯隊建設，全面提升財務人員的職業素養

人才儲備是公司發展的第一資源。結合財務共享服務中心的工作內容和業務流程，財產保險公司需要有針對性地對財務共享服務中心的財務人員進行專業技能培訓，通過定期組織開展多種活動，譬如開展“一帶一，一對紅”活動、集中系統培訓、輪流試講、定期輪崗等方式，激發財務人員的學習熱情。同時，財務隊伍建設是一項長期任務，也是財務共享服務中心工作持續性的重要前提和保障。財產保險公司應注重培養財務人員“用心做事”的理念，并將財務人員職業發展規劃與公司發展戰略有機結合，要逐步建立起一套科學的選人、用人、留人機制。促進財務共享服務中心財務人員的綜合業務素質的提升[7]。

（五）財務共享服務中心運作模式的選擇應與公司戰略發展規劃相匹配

財產保險公司在選擇財務共享服務中心運作模式時，應當充分考慮公司的戰略發展規劃，明確財務共享服務中心的職能定位。同時，不同的財務共享服務戰略目標決定了不同的財務共享服務的具體業務目標。無論選擇何種的財務共享運作模式都要盡可能地為公司發展提供更多的決策支持。只有將財務共享服務中心運作模式與公司戰略發展規劃相匹配，才能更有利于促進財產保險公司的可持續發展。

結語

總而言之，從目前大多數財產保險公司財務共享服務中心的建設與運行情況來看，依然存在諸多問題以及后期需要繼續不斷完善和優化的地方。對此，財產保險公司應加強財務共享服務的標準化建設，提高財務人員專業技能，完善績效考核與評價機制，優化財務共享服務信息化管理平臺，最大限度地提升財務共享服務中心的整體管理服務水平，為公司的可持續發展奠定堅實的基礎。