永輝超市正在“下山”

張鳳玲

萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到，不到一年，永輝超市發(fā)生逆轉(zhuǎn)，出現(xiàn)虧損。

2021年上半年，永輝超市現(xiàn)了上市11年以來(lái)的首次虧損——凈利潤(rùn)虧損11億元左右。

根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：2020年，永輝超市門(mén)店數(shù)量突破1000家，含稅銷售額突破1000億元，登上“巔峰”。

萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到，不到一年，永輝超市發(fā)生逆轉(zhuǎn)，出現(xiàn)虧損。

曾靠“生鮮”出圈

永輝超市的主營(yíng)業(yè)務(wù)主要分為“生鮮及加工”以及“食品用品”兩大部分。而“生鮮及加工”，是永輝超市長(zhǎng)久以來(lái)的特色和優(yōu)勢(shì)所在。

永輝超市成立于2001年，當(dāng)時(shí)，永輝超市創(chuàng)始人張軒松把生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進(jìn)現(xiàn)代超市，使超市內(nèi)50%以上的場(chǎng)所用于自營(yíng)生鮮農(nóng)產(chǎn)品，改變了傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)臟亂差的不良現(xiàn)象，做到環(huán)境舒適、品種齊全、品質(zhì)新鮮、價(jià)格實(shí)惠，并一舉獲得了成功。

此后，永輝超市憑借“生鮮”這張王牌的聚客力，避開(kāi)家競(jìng)爭(zhēng)激烈的一線城市，將渠道下沉至三四線等小城市，迅速打開(kāi)市場(chǎng)。

2006年，永輝成立了“生鮮營(yíng)運(yùn)管理部”，實(shí)行“營(yíng)采分離，以需定采”制度，逐漸建立全國(guó)性生鮮農(nóng)產(chǎn)品統(tǒng)采和區(qū)域直采體系。再加上永輝超市內(nèi)部“商品保鮮”機(jī)構(gòu)，極大限度地減少了生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，降低了物流、倉(cāng)儲(chǔ)和損耗成本，獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)內(nèi)核競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短時(shí)間內(nèi)難以復(fù)制。

于是，“生鮮”成為永輝超市的“護(hù)城河”。

“護(hù)城河”已不再

半年報(bào)里，永輝超市這樣解釋公司業(yè)績(jī)下滑的原因：降庫(kù)存、調(diào)結(jié)構(gòu)是主因，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)和疫情的反復(fù)則是外因。

“社區(qū)團(tuán)購(gòu)”，是社區(qū)范圍內(nèi)的一種本地化的團(tuán)購(gòu)形式，用戶在平臺(tái)下單，第二天去自提點(diǎn)自取。

2020年下半年，拼多多、美團(tuán)、滴滴、阿里巴巴等涌入社區(qū)團(tuán)購(gòu)，它們資金實(shí)力雄厚，挖人、搞補(bǔ)貼，用價(jià)格戰(zhàn)搶奪用戶，給線下超市帶來(lái)不小沖擊。

根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表分季度來(lái)看，2020年第二季度開(kāi)始，永輝超市的業(yè)績(jī)?cè)鏊僖呀?jīng)開(kāi)始明顯下滑，這與互聯(lián)網(wǎng)巨頭發(fā)力社區(qū)團(tuán)購(gòu)的時(shí)間幾乎重合。

跟生鮮電商相比，社區(qū)團(tuán)購(gòu)最明顯的特征是：預(yù)售、自提和次日達(dá)，也正是這三點(diǎn)支撐起社區(qū)團(tuán)購(gòu)的低價(jià)和效率。

預(yù)售，有了需求才下單。這意味著，社區(qū)團(tuán)購(gòu)企業(yè)不需要自己的庫(kù)存，自然可以降低損耗，同時(shí)降低庫(kù)存成本。

消費(fèi)者自提，也減少了最后一公里配送的物流成本。面對(duì)一個(gè)比自己更低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，永輝超市似乎沒(méi)有找到應(yīng)對(duì)的辦法。

如何扭虧為盈

2016年10月，這樣一句話席卷零售行業(yè)：“未來(lái)的10年、20年，沒(méi)有電子商務(wù)一說(shuō)，只有新零售一說(shuō)。也就是線上、線下和物流結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售?！?/p>

自那時(shí)起，傳統(tǒng)的零售行業(yè)逐漸被顛覆，線上、線下從區(qū)隔，漸漸走向融合。永輝超市這樣的傳統(tǒng)線下商超，也開(kāi)始順著時(shí)代的變化，摸索自己的新零售方向。

2017年，永輝超市開(kāi)始推出超級(jí)物種，主打“餐飲+零售”業(yè)態(tài)，對(duì)標(biāo)盒馬鮮生。起初，永輝超市的新零售變革也曾引發(fā)資本熱捧，從2017年1月到2018年1月，公司股價(jià)上漲超120%。

但是，超級(jí)物種不僅沒(méi)給永輝形成新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，反而連年虧損。負(fù)責(zé)超級(jí)物種、永輝生活門(mén)店等新零售業(yè)務(wù)的永輝云創(chuàng)，2017年到2019年，3年虧損超過(guò)20億元。

新零售轉(zhuǎn)型并不容易。因?yàn)樾铝闶凼琼攲釉O(shè)計(jì)，需要一整套零售體系的重構(gòu)，比如商品規(guī)劃、服務(wù)與體驗(yàn)、物流、支付、信息系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)等等。原本永輝超市的供應(yīng)鏈能力是業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)的榜樣，但近五年來(lái)，永輝超市供應(yīng)鏈的成長(zhǎng)速度已經(jīng)被盒馬等甩在身后。一個(gè)顯而易見(jiàn)的例子是，各種網(wǎng)紅食品在盒馬等超市、便利店的上新速度，要比永輝超市快很多。

所以，永輝超市必須苦練“內(nèi)功”，通過(guò)管理、技術(shù)等方面的變革，才能扭虧為盈。