混合所有制企業基于價值評估的績效激勵體系的構建與探索

文/錢 峰 李金澤

[作者單位：鐵法煤業集團鐵強環保材料股份有限公司，鐵法煤業（集團）有限責任公司大興煤礦]

在我國社會主義經濟發展過程中，市場經濟體制改革和現代企業制度的建立促進了混合所有制經濟和混合所有制企業的快速發展。混合所有制企業具有公有制企業和非公有制企業的多重屬性，而兩者在薪酬管理方面差異較大，因此如何有效融合兩者的薪酬管理制度、建立不同屬性下的以績效為導向的人才激勵體系，打造企業與員工的命運共同體十分重要。

一、基于價值評估的績效激勵體系的內涵

1.價值評估的含義

價值評估是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對某個崗位影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以確定該崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。

2.績效激勵體系的內涵

調查表明，國有企業薪酬結構中員工固定薪酬級差較小，績效薪酬變化較小，這種薪酬模式缺乏彈性，薪酬激勵性不明顯；民營企業薪酬結構與國有企業相反，優點是薪酬激勵作用明顯，激勵的內容和程度適合員工的需求，但民營企業在激勵內容及方式上，過分注重經濟性薪酬激勵因素，忽略或輕視非經濟性薪酬的作用，由于民企薪酬待遇具有較大彈性，故在薪酬管理中存在“權錢交易”的漏洞。

作為具有公有制企業和非公有制企業的多重屬性的混合所有制企業，應結合以上兩種制度的優點，制定出適合自身發展的制度，即以績效為導向的人才激勵體系。

以績效為導向的人才激勵體系是將績效管理與員工價值評估結合，在充分進行員工價值評估的基礎上，以績效為導向，同時采用多維度的人才激勵體系，提高非經濟性薪酬的作用，大大激勵員工的積極性和創新性，推動企業發展。

二、混合所有制企業基于價值評估的績效激勵體系的探索

崗位價值貢獻可以衡量員工的崗位勝任力和工作業績。混合所有制企業可以通過價值評估結果將崗位劃分出不同等級，以此作為績效評定和薪酬等級劃分的依據，形成以績效為導向的人才激勵體系，激發員工的競爭意識。

1.根據價值評估模型對不同類型員工特征進行分析

價值評估衡量的是公司所有崗位之間的相對價值，不同崗位對企業組織影響要素并不相同，因此需要根據不同崗位特征進行劃分。混合所有制企業員工構成一般為股東雙方派遣及企業自行招聘，員工類型包括企業高管、中層管理人員、普通管理人員、技術研發人員、產品銷售人員、生產工人、輔助人員等。

混合所有制企業成立之初，應從企業發展戰略和經營計劃出發，在評估企業的人力資源現狀，掌握和分析人力資源相關信息和資料的基礎上，對所需人才的類型、素質、數量、結構等做出總體人力資源規劃，初步形成不同類別崗位的工作分析，這也是員工價值評估的基礎。

隨著公司穩步發展，各項業務活動也隨之增加，公司應根據不同崗位類型，分析和梳理關鍵活動，建立業務模型和活動庫，再提取關鍵活動，形成工作分析級別系統。該系統在人力資源招聘與配置、培訓與發展、績效與薪酬等方面都提供了數據化模型，有利于企業解決針對不同人員帶來的管理問題。

公司通過工作分析級別系統測評員工崗位勝任力，用于建立以績效為導向的人才激勵體系。工作分析級別系統設定了不同崗位的薪酬標準和績效標準。崗位價值因素包括知識水平、管理幅度、解決問題能力、創新能力、工作責任等方面，根據以上崗位價值因素設置一至三個子因素，按照工作崗位的重要性，確定崗位價值因素占比權重，最終確定崗位勝任力。在此基礎上，建立以績效為導向的人才激勵體系，激勵員工向更高標準提升，不僅有利于完成企業戰略目標，也有利于員工成長，打造企業與員工的命運共同體。

2.建立以績效為導向的人才激勵體系

（1）績效管理。績效管理包括績效計劃、績效指導、績效評估、績效發展。

在績效計劃中，公司決策層負責制定企業的戰略目標，績效考核委員會負責將總目標分解到各部門，并從部門目標職責劃分到崗位執崗人，然后根據工作分析表及目標要求，提取與之相對應的關鍵指標建立指標庫，再由各部門經理與員工進行績效目標設定的溝通，共同探討員工發展的方向，形成績效考核表。

在績效指導中，要充分保持與員工的溝通，員工遇到困難時，及時幫助員工復盤并排除困難，在員工原有崗位價值貢獻的基礎上幫助其提升能力，實現績效計劃。

績效評估的方法有很多，比如MBO（目標管理或成果管理）、KPI（企業關鍵業績指標）等。其中，KPI管理采用的是對企業業績起關鍵作用的指標，可及時根據市場反應做出決策，薪酬制度較為靈活，具有一定的激勵性。KPI管理，規定公司所有員工績效考核從業績維度和行為維度兩個方向進行考核。業績維度是指被考核人員所取得的工作成果，考核范圍包括每個崗位的崗位職責指標、任務目標完成情況、對下屬的管理和工作指導的績效。行為維度即品行考核，考核范圍為對崗位任職者在工作過程中表現出來的行為情況的考核。不同崗位人員由于工作性質不同，業績維度和行為維度所占比例不同，不同層次的崗位業績維度與行為維度占比可參考表1。

表1 不同層次的崗位業績維度與行為維度占比情況

在績效發展中，根據員工自己績效考核情況，通過績效分析，幫助員工全方面提高工作，通常將績效考核結果與薪酬、培訓等激勵因素掛鉤。

（2）多維度人才激勵體系。根據績效考核結果，形成以薪酬激勵、工作激勵、發展激勵、信任激勵、培訓激勵、職業經理人聘任制度多位一體的人才激勵體系。薪酬激勵中，可根據崗位實行不同的薪酬結構，如銷售人員實行基本工資20%，績效工資80%；其他基層崗位實行基本工資60%，績效工資40%；高層管理人員實行年薪制，年薪的多少取決于各項經濟指標的完成情況，形成企業與員工的命運共同體，充分調動經營者的積極性和創造性，實現了企業效益的最大化。工作激勵中，根據崗位價值評估，合理配置員工，使其在合適的工作崗位發揮最大價值，增加成就感。發展激勵中，員工在成長中增加責任感和榮譽感，從而激勵員工與平臺共同發展。信任激勵中，崗位負責人與員工之間充分溝通并互相支持，利用自身資源為取得階段性目標共同努力。培訓激勵中，投入培訓經費，設立企業圖書館和“以師帶徒”管理辦法，建立學習型企業，鼓勵員工終身學習，激發員工的學習熱情。職業經理人聘任制度體現企業尊重知識、依靠技術、重視人才的理念，更好地發揮現有專業技術人才的技術骨干作用，為企業生產經營和科技發展做出更大貢獻。

三、混合所有制企業基于價值評估的績效激勵體系的意義

人才是企業發展的核心力量。混合所有制企業實施基于價值評估的績效激勵體系，可充分調動員工的工作積極性、增加員工的滿意度，有效解決國有企業與民營企業關于績效管理方面的分歧，為企業的快速發展和增強核心競爭力打下堅實基礎。