關于廣播電視臺改革發展思路的探討
——以甘肅省廣電總臺為例

□ 李國亮

甘肅省廣電總臺的基本情況簡介

作為歸口甘肅省省委宣傳部領導的省政府直屬事業單位，甘肅省廣電總臺一方面圍繞全省中心工作做宣傳，履行黨的新聞輿論工作職責使命，在宣傳黨和國家的大政方針、堅守意識形態主陣地等方面做出了重要貢獻，圍繞自身發展謀經營，積極探索延伸業務，逐漸形成了涉及電影、出版、廣告傳媒、新媒體等多元的業務格局。經過多年的發展與積累，甘肅省廣電總臺目前已形成內設事業機構31個，管理事業單位1家、企業14家，擁有頻道頻率12個，資產總額5.34億元，職工1387人的大型省級媒體集團。

甘肅省廣電總臺發展現狀及面臨的問題

收視/收聽率下降，整體影響力降低，平臺價值減弱。廣播頻率方面，甘肅省廣電總臺擁有頻率6個，2020年在本地收聽市場的收聽份額為52.35%，具有一定的區域競爭優勢；擁有上星頻道1個，但在當地有線網內影響力排名靠后；擁有地面頻道5個，2020年在甘肅省區域落地的58個地面頻道58個文化影視頻道排名第2位，公共頻道及經濟頻道排名第9位，都市頻道排名第12位；少兒頻道排名第34位。頻率頻道的平臺影響力可通過其廣告收入及刊例費進行驗證，作為甘肅省廣電平臺唯一的上星頻道，甘肅省衛視頻道2019年總體廣告刊例費7.3億元，較2018年同期下降30%。

業務收入大幅降低，經營單位盈利狀況不佳。首先，經營收入大幅降低，甘肅省廣電總臺2020年收入較2019年降低6310萬元，降幅28.75%，下屬經營單位2020年收入較2019年下降3746萬元，降幅19.35%；其次，經營單位盈利單位數量減少，整體由盈轉虧，經營單位2020年整體實現利潤-286.46萬元，整體由盈轉虧；14家經營單位中2020年實現盈利的單位僅剩余3家，其余均為微利或虧損。

資源配置目標不清晰，配置效率不高。首先，管理費用逐年增加，業務費用減少，2020年甘肅省廣電臺業務費用1.05億元，較2019年下降4733萬元，降幅度30.97%；管理費用2.15億元，較2019年增加5994萬元，增幅38.53%。其次，甘肅省廣電總臺從事各類業務的人數及人工成本錯配嚴重，甘肅省廣電總臺2020年經營類業務部門人數為724人，占總人數的55%，人工成本僅占比43%；非經營類部門人數為398人，占總人數的31%，人工成本占比28%；行政、黨務、綜合管理類人員186人，占總人數的14%，人工成本占比29%。

甘肅省廣電總臺問題的原因分析

外部原因：行業環境的變化，新媒體的沖擊。移動互聯網和AI技術的發展及演進在媒體領域催生一場前所未有的變革，傳統廣播電視面臨著節目收視下滑、市場份額萎縮、廣告收入下降、受眾和用戶流失等困境，使得電視臺在傳媒行業的整體競爭態勢由“求發展”向“求生存”轉換。

內部原因：管理體制不暢，資源配置效率低。一是事企不分，管理體制不暢。甘肅省廣電總臺作為歸口甘肅省省委宣傳部領導的省政府直屬事業單位亦從事大量的市場經營業務，市場屬性突出的經營業務與事業屬性明顯的新聞宣傳業務在一套行政體制下運行，管理體制嚴重不暢，主要表現為：

首先，監管抓手不實。掌握著大部分壟斷資源，開展大量經營業務，但并非國有文化企業，主管部門無法按照省屬國有文化企業下達經營指標。

其次，人員流動機制不活，人才流失嚴重。甘肅省廣電總臺存在多種不同的人員身份，不同身份同工不同酬，事業編制以外的臺聘及勞務派遣人員無法享受與事業編制待遇，收入低，發展希望渺茫，大量骨干人才流失；其次，缺乏有效的人才流動機制，優秀人才引不進來，冗余人員退不出去。

最后，激勵機制低效。事業產業混業經營的現狀使得其難以在經營方面建立靈活有效的激勵機制，激勵機制的僵化進一步造成內部動力無法釋放，精品內容不足又使得平臺影響力下降，價值衰減。平臺價值衰減最終限制產業發展，產業發展不起來，只能壓縮成本，壓縮用于激勵的支出，惡性循環。

二是采編經營不分，主責主業不清。（一）業務邊際不清，成本虛耗嚴重。甘肅省廣電總臺內部頻率頻道既承擔新聞宣傳任務，亦承擔經營創收任務，新聞宣傳任務量化考核難，經營創收任務下達不科學，結果是精品內容做不出來，經營業績提不上去；內部各頻道頻率分散經營，各自獨立，對內相互壓價，惡性競爭，對外缺少統一的出口；事業機構直接參與市場競爭，其本身的決策機制使得其市場競爭靈活度不足，造成了市場反應需求與行政決策的效率不匹配的矛盾。

（二）經營單位業務分散，主業不聚焦。甘肅省廣電總臺所屬經營單位的經營范圍涉及電影、音像出版、廣告傳媒、廣電器材等多個領域，但甘肅省廣電總臺事業屬性存在的融資限制，導致其對經營單位投入不足，經營單位靠積累緩慢發展。

三是資源配置效率不高，媒體融合發展滯后。（一）組織架構繁雜，管理層級重疊。甘肅省廣電總臺內設31個二級部門，各二級部門又下設多個三級部門，機構繁冗，決策效率低下。

（二）媒體融合投入不足，發展滯后。在媒體融合發展方面雖有投入，但缺乏系統籌劃，無法形成合力，媒體融合發展滯后。

從甘肅省廣電總臺自身來看，其改革時機已經成熟。首先，掌握著省級頻率頻道等一大批優勢媒體資源，具備改革的物質基礎；其次，承擔著貫徹執行黨的宣傳方針，把握輿論導向，為黨和人民服務的官方媒體使命，有責任通過改革加快發展，提升影響力；最后，甘肅省廣電總臺內部對改革的呼吁日趨強烈，改革的群眾基礎已經形成。從甘肅省廣電總臺的資源狀況來看，可以通過市場化改革解決目前存在的問題。首先，其擁有的12個頻率頻道在互聯網技術的沖擊下價值有所減弱，但作為一種壟斷性資源仍有相當的影響力；其次，多年發展累計的用戶數雖在逐年降低但基數仍在，且降低趨勢并非不可逆；最后，甘肅省廣電總臺積累了大量的行業經驗及技術人才。

改革思路及建議

思路。目前，廣電行業事企分離的改革模式主要有以下兩種。一是臺、企平行運行模式，即將事業單位經營性業務、資產剝離，組建集團公司，集團公司與事業單位平行運行。業務方面，臺將可經營性業務、資產劃入集團公司，集團公司作為與臺平等的市場主體根據頻率、頻道廣告承載量向臺支付購買頻率頻道占用費；管理方面，集團公司實行扁平化管理，臺、集團財務部各自獨立；人事方面，按照“人隨事走”的原則，臺保留新聞采編、節目編審、播控傳輸等事業人員，其余人員全部進入集團公司，執行“老人老辦法、新人新辦法”，原有事業編人員社會保險按照事業單位政策執行，其他人員實行企業化管理。

二是臺、企一體化發展模式，即由臺出資，設立組建臺屬、臺控、臺管的市場主體，臺與公司建立內部的市場關系。業務方面，將新聞和媒體管理之外的經營性業務和資產分別注入相應企業主體，實現資源高度共享、企業化運營和一體化發展；管理方面，臺和企業公司按照兩套架構、一套班子的原則設立，領導班子交叉任職、相互進入，一體化運作；人事方面，實行崗位管理，臺和集團公司的干部使用全面打通，全員競聘、同崗同酬。原事業編制的員工，僅保留事業單位身份，但不與工資績效掛鉤。

建議。站在行業角度來看，上述兩種模式組織形式有別但最終目的一致，其本質均為以做大廣電產業為出發點盤活廣電資源，提高資源利用效率；站在個體的角度來看，肯定會存在更適合個體的組織形式；甘肅省廣電總臺的改革應以靈活運用上述模式，靈活有效地解決以下問題。一是頻率頻道結構優化。調整優化現有頻率頻道結構，整合當前運營狀況不佳，收聽（視）率不高的頻率頻道，研究新設符合受眾需求的頻率頻道，實現集約化、規模化、迭代化發展，遵循廣播電視產品生產傳播規律和社會主義市場經濟規律，將非時政類的頻率頻道按照穩妥推進、分步實施、先試點、后推廣的原則，以節目欄目項目化為基礎，剝離內容生產、業務運營、行政管理人員，統籌整合業務資源，探索設立頻率頻道運營公司，實現市場化運作。按照頻率頻道平臺化的發展理念，推進媒體深度融合，實施全媒體傳播工程，做強新型主流媒體，建設與用好融媒體中心。

二是整合業務板塊。科學配置資源，按照協同效應最大化、板塊業務互補化、發展相互促進化的原則，對甘肅省廣電總臺現有的多元產業進行梳理整合，以各板塊現有業務為基礎，未來發展空間為考量，聚集優勢資源，壯大優勢產業，打造優勢板塊，重點發展優勢板塊，清理出低效無效業務板塊，形成各板塊、各業務間良性互動，共同發展的格局。

三是優化組織架構。以專業分工、精簡高效為原則，對甘肅省廣電總臺的組織架構進行優化。按照事業和企業分離、采編與經營分離的思路，在事業單位建立完善的制播管理體制，在企業上建立高效的運行機制。將辦公室、人力資源部、黨群工作部等綜合性部門實行一體化運作，其他業務職能部門根據相關業務實際需求，進行撤并組建，實現媒體深度融合，將部門、崗位的設置與培養人才、提供發展空間相結合。

四是探索混合所有制改革。新組建的公司引入戰略投資者實施混改，共同組建治理結構。發揮其他社會資本品牌優勢、技術優勢、融資優勢、設計優勢，綜合運用股權投資、PPP、EPC、BOT等創新投融資模式。實行職業經理人的市場化管理，對所組建的公司，按照現代企業的管理理念，市場化招聘管理團隊，確保經營管理人才能上能下、能進能出，收入能高能低、能增能減，探索建立市場化選聘、契約化管理、個性化考核、制度化退出的良性運行機制。

結語

甘肅省級廣播電視臺的體制機制改革，終極目標是做優主流媒體新聞輿論宣傳，強化媒體的政治機關作用；最佳路徑是做強省級傳媒產業實力，增加產業收入，實現事業發展提升產業價值，產業發展為事業補充所需資金，打造事業與產業互補運行，良性互動的廣電產業新格局。而做強省級傳媒產業實力，必須以盤活經營資產，內部建立市場化競爭機制，激發內部活力為手段，立足實際，一企一策。