淺談重組整合后國有企業文化融合

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黨的十九大以來，特別是2020年國企改革三年行動方案出臺以來，國資國企改革動作頻繁，重點領域改革受到社會廣泛關注。加快重組整合，提升行業集中度，成為國有企業更快更好地去產能、加快結構升級的重要舉措。但企業的重組整合，不僅僅是產權優化、人員集中、業務疊加和管理整合，一個重要方面是企業文化的融合。對于重組整合后企業而言，如何真正實現資產整合、文化融合，把重組后的企業變成緊緊攥在一起的拳頭，參與市場競爭，從而優化國有資本布局，實現企業影響力、控制力、創新力、引領力提升，是重組整合后企業面臨的重要課題。

一、國有企業重組整合后企業文化融合的特點

1.復雜性。

重組整合前的國有企業由于所處地域、管理模式、發展階段、經營方式等各不相同，存在多方面的差異。企業在各自發展過程中形成的企業文化已對員工的思維方式和行為模式產生了不同程度的影響。有的企業因在起步階段，企業文化還處于初創階段；有的企業存續多年且發展規模持續壯大，企業文化和品牌建設具有深厚的底蘊和扎實的基礎；有的企業對業務開發有較強的主動性，市場競爭意識強、員工干勁十足；有的企業有著較為穩定的業務來源，市場競爭意識不強、員工安于現狀……因此，在國有企業重組整合過程中，企業文化融合是一項需要統籌謀劃、同時推進的重點工作，要正視和協調解決好原有企業間的文化差異，突破企業間的文化壁壘，求同存異、取長補短，構筑起以文化融合驅動高質量發展的文化體系。可以說，企業文化的復雜性決定了國有企業重組整合后開展文化融合工作的艱巨性和結果的不確定性。

2.適應性。

無文化不企業。重組整合前的國有企業幾乎都有著各自的企業文化體系、各自的核心價值理念及文化理念，并在各自所管理的范圍內入腦入心，但這種企業文化都具有成長性和創新性，在重組整合發生后，原有的企業文化可以隨著內外部環境的變化進行自我的調適。企業文化的適應性為國有企業重組整合后的文化融合提供了可能。

3.包容性。

國有企業重組整合時，無論是行業內強強聯合、以強并弱，還是縱向產業鏈重組等，因為國有企業文化的基因具有鮮明的政治性，其根本任務就是要確保黨的各項方針政策在國有企業得到順利貫徹落實，旗幟鮮明地堅持黨對企業文化建設工作的領導，所以國有企業的核心價值理念并不具有排他性，國有企業文化源頭本身是具有包容性的，這為國有企業重組整合后的文化融合奠定了基礎。

二、國有企業重組整合后企業文化融合的實施步驟

1.調研分析重組整合前的企業文化。

國有企業重組整合后企業文化的融合是在對重組前的各企業文化進行全面系統調研分析的前提下進行的，應全面了解重組整合前企業的歷史沿革、文化傳統、經營管理情況、員工對企業整合后企業發展和文化建設的意見建議等，在此基礎上，對收集到的信息進行評估分析，通過對企業文化要素及其關系的分析，對各企業文化的差異進行比較，客觀分析文化融合過程中可能出現的問題，對推進過程中的難點、阻點等作出預判，形成比較完整的認識，進而為企業文化融合理出一條清晰的思路。

2.策劃構建新的企業文化體系。

國有企業應在前期調研分析的基礎上，對重組整合后的企業文化進行創造性的策劃設計，從精神層、制度層、行為層、物質層四個層面對企業文化體系進行設計，設計時應注重與企業的發展戰略、內外部環境相匹配，經過多次篩選、提煉和整合，形成企業文化體系討論稿，通過書面征集意見、座談交流、集體研討等多種方式聽取全體員工的意見，讓全體員工共同參與進來，經過反復研討整合，最終形成企業范圍內各個層級、所有崗位普遍認可的新的企業文化體系。

3.制定企業文化融合推進計劃。

構建新的企業文化體系是企業文化融合的階段性成果，其目的是通過制定切實可行的企業文化推進計劃，確保新的企業文化體系在企業范圍內得到貫徹執行，進而促進重組整合后的企業沿著戰略規劃走上高質量發展之路。因此，企業應制定詳細的企業文化推進計劃，出臺切實可行的文化融合推進措施，提出企業文化融合工作的具體階段任務、要求和時間進度，落實責任人、負責機構和推進部門單位，從而確保企業文化融合工作的整體性、規范性、連貫性和可操作性。

4.執行新形成的企業文化體系。

重組整合后的企業文化融合是一個全員參與的過程，雖然決策權在于企業的高層領導，但執行和落實在于企業的全體員工。因此，新形成的企業文化體系唯有經過自上而下、不折不扣地貫徹執行，才能真正從整合到融合，實現協同化、一體化效應。由于是執行重組整合后的企業文化，對于那些重組整合前企業文化對員工影響比較大，尤其是企業規模比較大的企業，讓成千上萬的員工在短時間內適應并遵循新的企業文化體系，這本身就是一項艱巨、系統的工作。這就需要重組整合后的國有企業在新企業文化體系的貫徹執行中按照既定的推進計劃加以實施，積極有序地開展理念宣貫、視覺導入、行為規范等各項工作，經過全體員工持之以恒地推進，最終形成符合企業發展戰略、遵循文化發展規律、體現員工利益、具有鮮明特色的企業文化體系。

5.組織企業文化融合效果評價并持續改進。

為了使重組整合后的企業文化體系發揮作用并獲得預期效果，在企業文化體系實施過程中，有必要進行企業文化現狀和預期目標差距動態分析，全體員工對于企業核心價值理念的認同情況、制度落實情況、行為規范執行情況和視覺識別系統應用情況等都應納入企業文化融合效果的監測評價范圍內，對實際操作過程中不適合的加以摒棄，對更好的制度或規則予以采納。對企業文化融合效果的實施評價和持續改進是非常必要且至關重要的，它可以確保國有企業重組整合后的企業文化融合始終處于良性發展軌道。

三、國有企業重組整合后企業文化融合的實施建議

1.領導重視是前提。

國有企業重組整合后企業文化融合是一項系統工程，是“一把手”工程。國有企業高層領導是企業文化融合的領導者，是倡導者、組織者和推動者。因此，要想真正在企業形成文化融合的內在驅動力，高層領導必須高度重視，對企業文化融合工作進行全面籌劃，擘畫企業發展的戰略和愿景，明確文化融合的方向，加強組織領導和資源調配，營造良好的文化融合氛圍，創造條件并逐步實施。

2.員工認同是基礎。

沒有認同就沒有文化。企業文化唯有得到員工的認同，并在認同的基礎上踐行，才能確保企業文化落地生根?？梢哉f，企業文化融合的過程，就是一個積極塑造和改變全體員工思維方式與行為習慣的過程。要通過開展靈活多樣的教育培訓、文化專題活動等讓員工全面了解重組后的企業文化；要通過制度流程規范企業文化，讓員工在制度約束和激勵機制下進行符合企業價值理念的行為；要通過共同的視覺識別系統形成員工對企業文化物質層的共識。

3.協調聯動是關鍵。

企業文化融合不能僅靠文化管理部門，也不應僅僅局限于某幾個部門，而應橫向協調順暢縱向聯動到位，暢通文化融合實施渠道，制定縝密的文化融合實施方案，落實經費保障，積極為全體員工搭建學習、認識、參與企業文化的有效平臺。只有形成“各負其責、齊抓共管、全員參與、人人認同”的局面，才能形成企業文化的合力，確保企業文化融合工作的質效。

4.動態評價是保障。

為了動態關注文化融合過程中的實際進程和實施效果，及時發現、分析問題并有效糾偏，就要開展定期評價。一方面可以及時發現企業文化推進實施中的改進空間和機會，另一方面可以與時俱進，根據企業內外部環境變化持續提高企業文化的適應性，形成以文化助推、引領企業發展的不竭動力。

國有企業重組整合后企業文化的融合是一項全面而系統的工程，應與企業重組整合同步推進。企業文化融合不會在短期內收到立竿見影的效果，需要時間、耐心，需要包括高層領導在內的全體員工全過程參與，久久為功，善作善成。唯有如此，才能實現文化融合的預期目標。